Le temps est fragmenté. Les managers (ou gestionnaires) ont reconnu depuis l’Antiquité qu’ils ne semblent jamais avoir assez de temps pour accomplir toutes les choses qui doivent être faites.
Dans les dernières années du XXe siècle, cependant, un nouveau phénomène est apparu : la demande en temps de la part des personnes occupant des postes de direction a augmenté, tandis que le nombre d’heures dans une journée est resté constant.
L’augmentation du nombre d’heures de travail a été une réaction à cette demande, mais les gestionnaires ont rapidement découvert que la journée ne comptait que 24 heures et que travailler plus ne produisait que des rendements marginaux décroissants.
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Selon un chercheur, « les managers sont surchargés d’obligations mais ne peuvent pas facilement déléguer leurs tâches. Par conséquent, ils sont poussés à surcharger leur travail et sont contraints d’accomplir de nombreuses tâches superficiellement. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent leur travail. »
Les valeurs sont en concurrence et les différents rôles sont en tension. Les gestionnaires ne peuvent clairement pas satisfaire tout le monde.
Les employés veulent plus de temps pour faire leur travail ; les clients veulent des produits et services livrés rapidement et de haute qualité.
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Les superviseurs veulent plus d’argent à dépenser pour l’équipement, la formation et le développement de produits ; les actionnaires veulent maximiser les rendements sur leur investissement. Un manager pris au milieu ne peut pas donner à chacune de ces personnes ce qu’elle souhaite le plus ; les décisions sont souvent basées sur l’urgence du besoin et la proximité du problème.
Le travail est surchargé. Ces dernières années, de nombreuses entreprises nord-américaines et mondiales ont été réorganisées pour les rendre plus efficaces, agiles et compétitives.
Dans l’ensemble, cette réorganisation signifiait la décentralisation de nombreux processus ainsi que l’élimination massive des niveaux intermédiaires de gestion.
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De nombreux gestionnaires qui ont survécu à ces réductions d’effectifs ont constaté que le nombre de personnes qu’ils supervisaient directement avait doublé.
La théorie classique du management suggère que sept est le nombre maximum de personnes qu’un gestionnaire peut raisonnablement gérer directement.
Aujourd’hui, les technologies de l’information à grande vitesse et les systèmes de télécommunication remarquablement efficaces font que de nombreux gestionnaires ont jusqu’à 20 ou 30 personnes qui leur rendent directement compte.
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L’efficacité est une compétence essentielle. Avec moins de temps que nécessaire, avec le temps fragmenté en unités de plus en plus petites pendant la journée de travail, avec le lieu de travail suivant de nombreux gestionnaires en dehors du bureau et même en vacances, et avec de nombreuses responsabilités supplémentaires confiées aux managers dans des organisations restructurées et plus plates, l’efficacité est devenue la compétence de gestion centrale du XXIe siècle.
Les différences dans le travail d’un manager? L’accent
Le rôle de l’entrepreneur prend de l’importance. Les gestionnaires doivent de plus en plus être conscients des menaces et des opportunités dans leur environnement.
Les menaces comprennent les percées technologiques de la part des concurrents, l’obsolescence au sein de l’organisation d’un gestionnaire et les cycles de vie des produits considérablement raccourcis.
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Les opportunités peuvent inclure des créneaux de produits ou de services insuffisamment exploités, des opportunités d’embauche en dehors du cycle normal, des fusions, des acquisitions ou des mises à niveau d’équipement, d’espace ou d’autres actifs.
Les gestionnaires qui sont attentifs au marché et à l’environnement concurrentiel chercheront des opportunités pour prendre l’avantage.
Le rôle de leader prend également de l’importance. Les gestionnaires doivent être plus sophistiqués en tant que stratèges et mentors. Le travail d’un gestionnaire implique beaucoup plus que de simplement prendre soin d’une division d’une grande organisation.
À moins que les organisations ne parviennent à attirer, former, motiver, fidéliser et promouvoir des personnes compétentes, elles ne pourront pas espérer obtenir un avantage concurrentiel.
Ainsi, en tant que leaders, les gestionnaires doivent constamment agir en tant que mentors pour ceux qui ont du potentiel au sein de l’organisation.
Lorsque les organisations perdent un travailleur très compétent, tout le reste dans leur monde s’arrête jusqu’à ce qu’elles puissent le remplacer.
Même si elles trouvent quelqu’un qui convient parfaitement et possède les qualifications requises pour un poste vacant, elles doivent quand même former, motiver et inspirer ce nouvel employé, et vivre avec la certitude que les niveaux de productivité seront inférieurs pendant un certain temps à ceux qu’ils étaient avec leur précédent employé.
Responsabilités de gestion
Une question importante souvent soulevée à propos des gestionnaires est la suivante : quelles sont les responsabilités des gestionnaires dans les organisations ?
Selon notre définition, les managers sont impliqués dans la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Les gestionnaires ont décrit leurs responsabilités qui peuvent être regroupées en neuf types majeurs d’activités.
Celles-ci comprennent :
- La planification à long terme. Les gestionnaires occupant des postes de direction sont fréquemment impliqués dans la planification stratégique et le développement.
- Le contrôle. Les gestionnaires évaluent et prennent des mesures correctives concernant l’allocation et l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles.
- La veille environnementale. Les gestionnaires doivent constamment surveiller les changements dans l’environnement commercial et suivre les indicateurs commerciaux tels que les rendements des capitaux propres ou des investissements, les indicateurs économiques, les cycles économiques, etc.
- La supervision. Les gestionnaires supervisent en permanence le travail de leurs subordonnés.
- La coordination. Les gestionnaires doivent souvent coordonner le travail des autres à la fois à l’intérieur de l’unité de travail et à l’extérieur.
- Les relations avec les clients et le marketing. Certains gestionnaires sont en contact direct avec les clients et les clients potentiels.
- Les relations avec la communauté. Il faut maintenir et entretenir des contacts avec des représentants de diverses parties prenantes extérieures à l’entreprise, notamment des organismes publics, des groupes civiques locaux et des fournisseurs.
- Le conseil interne. Certains gestionnaires utilisent leur expertise technique pour résoudre des problèmes internes, agissant en tant que consultants internes pour le changement et le développement organisationnels.
- La surveillance des produits et services. Les gestionnaires s’impliquent dans la planification, l’ordonnancement et la surveillance de la conception, du développement, de la production et de la livraison des produits et services de l’organisation.
Comme nous le verrons, tous les gestionnaires ne s’engagent pas dans toutes ces activités. Au contraire, les différents maanegrs jouent des rôles différents et ont des responsabilités différentes, en fonction de leur position dans la hiérarchie organisationnelle.
Nous commencerons par examiner plusieurs variations du travail de gestion.
Variations dans le travail du management
Bien que chaque manager puisse avoir un ensemble diversifié de responsabilités, y compris celles mentionnées ci-dessus, la quantité de temps consacrée à chaque activité et l’importance de cette activité varieront considérablement.
Les deux perceptions les plus marquantes d’un gestionnaire sont (1) le niveau du gestionnaire dans la hiérarchie organisationnelle et (2) le type de département ou de fonction dont il est responsable. Examinons brièvement chacun de ces aspects.
Management par niveau
Nous pouvons distinguer trois niveaux généraux de gestion : les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les gestionnaires de première ligne (voir l’exposition 1).
Les cadres supérieurs occupent le sommet de la hiérarchie et sont responsables de l’ensemble de l’organisation, en particulier de sa direction stratégique.
Les cadres intermédiaires, qui se situent au milieu de la hiérarchie, sont responsables de grands départements et peuvent superviser d’autres gestionnaires de niveaux inférieurs.
Enfin, les gestionnaires de première ligne supervisent les employés de base et mènent les activités quotidiennes au sein des départements.
L’exposition 1 montre les différences dans les activités du mangement en fonction du niveau hiérarchique.
Les cadres supérieurs consacreront plus de temps aux questions conceptuelles, tandis que les gestionnaires de première ligne concentreront leurs efforts sur les questions techniques.
Par exemple, les cadres supérieurs ont un score élevé dans des activités telles que la planification à long terme, la surveillance des indicateurs commerciaux, la coordination et le conseil interne.
Les gestionnaires de niveaux inférieurs, en revanche, obtiennent des scores élevés en matière de supervision car leur responsabilité est d’accomplir des tâches par l’intermédiaire des employés de base.
Les gestionnaires intermédiaires obtiennent des scores moyens pour toutes les activités. Nous pouvons distinguer trois types de compétences en gestion :
- Compétences techniques. Les gestionnaires doivent avoir la capacité d’utiliser les outils, les procédures et les techniques propres à leur domaine d’expertise. Un comptable doit avoir des connaissances en matière de principes comptables, tandis qu’un responsable de production doit connaître la gestion des opérations. Ces compétences sont les mécanismes du travail.
- Compétences en relations humaines. Les compétences en relations humaines impliquent la capacité de travailler avec des personnes et de comprendre la motivation des employés et les processus de groupe. Ces compétences permettent au gestionnaire de s’impliquer et de diriger son groupe.
- Compétences conceptuelles. Ces compétences représentent la capacité d’un gestionnaire à organiser et à analyser des informations afin d’améliorer les performances organisationnelles. Elles comprennent la capacité à voir l’organisation dans son ensemble et à comprendre comment les différentes parties s’imbriquent pour fonctionner comme une unité intégrée. Ces compétences sont nécessaires pour coordonner avec succès les départements et les divisions afin que l’ensemble de l’organisation puisse travailler ensemble.
Comme le montre l’exposition 2, des niveaux différents de ces compétences sont requis à différentes étapes de la hiérarchie managériale.
En d’autres termes, pour réussir dans des postes de direction, il faut beaucoup plus de compétences conceptuelles et moins de compétences techniques dans la plupart des situations (mais pas toutes), tandis que les managers de première ligne nécessitent généralement plus de compétences techniques et moins de compétences conceptuelles.
Notez cependant que les compétences en relations humaines, ou compétences relationnelles, restent importantes pour réussir aux trois niveaux de la hiérarchie.
Gestion par département ou fonction
En plus du niveau hiérarchique, les responsabilités de gestion varient également en fonction du type de département ou de fonction. Des différences sont observées pour les départements de l’assurance qualité, de la production, du marketing, de la comptabilité et des finances, et de la gestion des ressources humaines.
Par exemple, les gestionnaires du département de production concentreront leurs efforts sur les produits et services, le contrôle et la supervision. Les gestionnaires du marketing, quant à eux, se concentrent moins sur la planification, la coordination et le conseil et davantage sur les relations avec les clients et les contacts externes.
Les gestionnaires des départements de comptabilité et de gestion des ressources humaines accordent une grande importance à la planification à long terme, mais consacreront moins de temps aux produits et services offerts par l’organisation.
Les gestionnaires des départements de comptabilité et de finance se préoccupent également du contrôle et du suivi des indicateurs de performance, tandis que les managers des ressources humaines fournissent une expertise-conseil, coordonnent et entretiennent des contacts externes. L’accent mis sur les activités de gestion et l’intensité de celles-ci varient considérablement en fonction du département auquel le gestionnaire est affecté.
Sur le plan personnel, savoir que le mélange de compétences conceptuelles, relationnelles et techniques change avec le temps et que différentes fonctions nécessitent différents niveaux d’activités managériales spécifiques peut servir à au moins deux fonctions importantes.
Premièrement, si vous choisissez de devenir gestionnaire, savoir que le mélange de compétences change avec le temps peut vous aider à éviter une plainte courante selon laquelle les jeunes employés ont souvent tendance à penser et à agir comme un PDG avant d’avoir maîtrisé le rôle de superviseur de première ligne.
Deuxièmement, savoir que le mélange différent d’activités de gestion selon le domaine fonctionnel peut faciliter votre choix d’un ou de plusieurs domaines qui correspondent le mieux à vos compétences et à vos intérêts.
Dans de nombreuses entreprises, les gestionnaires sont affectés à différents départements au fur et à mesure de leur progression dans la hiérarchie.
De cette manière, ils acquièrent une perspective globale sur les responsabilités des différents départements. Dans leurs tâches quotidiennes, ils doivent mettre l’accent sur les bonnes activités pour leurs départements et leur niveau de gestion.
Savoir quels types d’activités mettre en avant est au cœur du travail d’un gestionnaire.
Conclusion
La gestion est le processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des activités des employés en combinaison avec d’autres ressources pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Les responsabilités de gestion comprennent la planification à long terme, le contrôle, l’analyse de l’environnement, la supervision, la coordination, les relations avec la clientèle, les relations communautaires, le conseil interne et le suivi des produits et services.
Ces responsabilités diffèrent selon le niveau de la hiérarchie organisationnelle et selon le département ou la fonction. Le manager du XXIe siècle différera de la plupart des managers actuels de quatre manières. Essentiellement, il sera un stratège mondial, un maître de la technologie, un bon politicien et un leader-motivateur de premier plan.
