Après avoir étudié les différentes phases du processus d’élaboration d’un tableau de bord, nous allons maintenant passer à la démarche de conception que nous avons choisie.
Les étapes de la conception du tableau de bord prospectif sont en nombre de sept :
- identification de l’environnement ;
- identification des processus critiques par rapport aux objectifs stratégiques ;
- discussion autour des chaines de causalité des performances au regard des buts choisis;
- choix des indicateurs stratégiques ;
- fixation des cibles pour chacun des indicateurs
- déduction des leviers d’action essentiels;
- élaboration de la stratégie consensuelle.
Identification de l’environnement
Il est très important de bien maitriser l’environnement dans lequel évolue l’entreprise et identifier ses concurrents. FERNANDEZ (2005) préconise l’ « analyse de l’environnement économique et de l’entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet ». Dans cet environnement, il faut qualifier son entreprise en termes de marché, stratégie et de management.
L’entreprise et son marché
Le marché de l’entreprise est l’environnement sur lequel les entreprises entrent en concurrence. Il devient donc important pour les dirigeants de connaître le positionnement de l’entreprise sur le marché. C’est à partir de là qu’il sera facile à l’entreprise de mettre en place une stratégie pertinente.
La stratégie de l’entreprise
La construction d’un bon tableau de bord doit reposer sur une bonne identification des choix stratégiques de l’entreprise. En effet selon OUATTARA (2006 :34) « une appréhension des besoins et des objectifs des acteurs permet de mieux cerner les étapes nécessaires qui faciliteront la construction et l’énonciation des règles d’organisation d’un tel outil au sein de la firme »
Pour faire une bonne analyse stratégique, il faut tout d’abord faire un état des lieux de l’entreprise, faire un diagnostic complet de l’entreprise, faire ressortir ses forces et ses faiblesses, les opportunités et aussi les menaces.
De ce fait, il est nécessaire de reformuler clairement les choix stratégiques. Cette planification stratégique permettra selon KAPLAN et NORTON (2006) :
- quantifier les résultats visés à long terme ;
- d’identifier les mécanismes permettant de les atteindre et de mettre en place les ressources nécessaires ;
- de fixer des jalons à court terme et poursuivre l’évolution des indicateurs financiers et non financiers.
Une bonne stratégie permet d’allouer les ressources de manière optimale et de transmettre une ligne directrice claire aux collaborateurs sur ce que sont les priorités et objectifs à atteindre.
Elle permet également de fournir les éléments essentiels à la conception de tableaux de bord pour le pilotage stratégique, à savoir les indicateurs à construire et à nourrir à travers les solutions informatiques mises en œuvre.
Le style du management
La culture de l’entreprise et le système de management sont deux éléments qui déterminent largement la composition des groupes de projet. La méthode de GIMSI (2000) propose « un management de style participatif fondé sur la délégation de l’autorité et du pouvoir ».
Le style participatif incite les collaborateurs à prendre leurs responsabilités dans les actions qu’ils veulent entreprendre. Dans la pratique de ce style, on n’octroie à la planification collective qu’un rôle insignifiant. Ce genre de style est assez fréquent dans les entreprises où la créativité passe au premier plan. Sans délégation de pouvoir, il est difficile de prendre de bonne décision et de veiller à un meilleur pilotage des activités.
Identification des processus critiques par rapport aux objectifs stratégiques
Mission et objectifs
L’énoncé d’une mission d’entreprise ou la mission d’entreprise « décrit dans ses grandes lignes l’orientation future de l’organisation et permet de communiquer ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle fait et dans quel sens elle évolue »
L’énoncé de la mission de l’entreprise doit décrire :
- les besoins de la clientèle à satisfaire ;
- les services qui seront utilisés à cette fin ;
- éventuellement des cibles visées. YAZI (2010-2011)
L’objectif est le but à atteindre dans un espace-temps donné. Le manager ne doit formuler qu’entre trois et cinq objectifs. La formulation des objectifs doit être claire et précise et associée à une seule action. Le résultat doit être mesurable et réaliste afin de ne pas être un
facteur de démotivation.
Les objectifs peuvent être tant quantitatifs que qualitatifs. L’entreprise se doit de décliner ses objectifs généraux au niveau stratégique. C’est à partir de là que chaque entité devra définir ses objectifs spécifiques tout en s’assurant qu’ils s’inscrivent bien dans la logique des objectifs généraux de l’entreprise.
C’est dans cette logique que FERNANDEZ (2000) dit ceci « pour pouvoir être mesuré, l’objectif doit pouvoir s’exprimer en unité. Les décideurs choisiront l’unité exprimant au mieux la mesure de l’objectif et garantissant un bon contrôle de la performance. Cette unité sera utilisée par notre système de tableau de bord. »
Le processus
Selon KAPLAN et NORTON (2003), les dirigeants s’appuient sur l’axe des « processus internes » pour identifier les processus clés de l’entreprise, ceux où elle doit exceller, car ils lui permettent :
- d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de marché ciblés ;
- d’assurer aux actionnaires le rendement financier qu’ils attendent.
Selon DE RONGE et CERRADA ; 2006 : «Un processus est un ensemble d’activités inter reliées qui sont mises en œuvre pour réaliser un outpout global matériel et /ou informationnel pour lequel il existe un client interne ou externe ».
En effet, le processus est une succession d’actions permettant d’obtenir un produit en sortie.
Cette succession d’actions reproductibles caractérise la manière dont l’entreprise va réaliser une activité. Les éléments d’entrée et les produits de sortie doivent être mesurables, ainsi que la valeur ajoutée de chacune des actions.
La valeur ajoutée que produisent les processus du fait de leur caractère reproductible rend ces derniers indispensables pour être plus performants et pouvoir satisfaire les exigences du marché. Les processus revêtent dès lors un caractère très important pour l’entreprise.
Figure : Chaîne de processus d’une entreprise
En traitant le processus, nous avons voulu étudier les métiers de l’entreprise. Chacun de ces métiers se décline en activité détaillée. Les activités font partie intégrante du processus.
Pour LORINO (2001 : 40), « une activité est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe ; faisant appel à un savoir-faire spécifique ; homogène du point de vue de leurs comportements de couts et de performances ; permettant de fournir un output ; à un client interne ou externe ; à partir d’un panier d’inputs »
Les facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès de l’entreprise par rapport à ses concurrentes. Identifier les facteurs clés de succès du secteur dans lequel l’entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.
Étant donné que l’un des aspects du pilotage consiste à connaître sa destination, on peut considérer les facteurs clés de succès comme les objectifs à atteindre, le tableau de bord étant précisément destiné à faciliter l’orientation vers les buts fixés.
L’examen des processus permet de faire ressortir les facteurs clés de succès. KAPLAN et NORTON (1991 ; 1) affirment que la stratégie doit être formulée comme « un ensemble intégré d’objectifs et d’indicateurs, qui décrivent les facteurs clés de succès à long terme » (integrated set of objectives and measures, that describe the long term drivers of success).
Chaque organisation a ses facteurs clés de succès spécifiques qui ne sont pas toujours faciles à identifier. Il est important de les déterminer, car seule la maîtrise de ces facteurs clés de succès permettra de piloter l’entreprise et d’atteindre ses objectifs.
Identification des facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès permettent aux managers de se focaliser sur les objectifs à atteindre. Après avoir décliné les objectifs à court moyen et long terme de l’entreprise, les facteurs clés de succès doivent eux aussi être mis en évidence par les managers. Ensuite, il faudra passer à l’étape de l’identification des indicateurs d’activités qui leur permettront de mieux maitriser ces facteurs clés.
Discussion autour des chaines de causalité des performances au regard des buts choisis
Selon KAPLAN et NORTON « chaque mesure sélectionnée pour le BSC doit être un élément d’une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise».
Il est important de vérifier que les objectifs choisis en fonction des différents axes sont compatibles. En effet pour LORINO (2001), lorsque « l’objectif étudié est complexe, mal structuré, interagissant fortement avec un environnement incertain, une structure arborescente des causes à effets est impossible à construire».
Un processus bien engagé qui met en évidence les choix ainsi que les plans d’action facilite la capacité à réagir du groupe.
Chaque indicateur doit être bien intégré dans une chaine de cause à effet reliant les résultats souhaités aux acteurs. Ce qu’il faut retenir de cette chaine de causalité est que la performance financière est conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salariés et systèmes d’information, sont les garantes.
L’important ici ce sont les indicateurs financiers et il est clair que toute entreprise doit adapter ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.
Choix des indicateurs
L’indicateur sert à rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion, c’est aussi une information choisie associée à un phénomène soit une caractéristique destinée à observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs.
À cet effet, les indicateurs doivent être décrits sur une fiche dont l’ensemble constitue le répertoire des indicateurs. Pour qu’un indicateur soit complètement décrit, on doit définir les caractéristiques existantes dans un tableau.
Tableau : Dictionnaire des indicateurs
| Caractéristiques générales | • Non de l’indicateur ; • Nature de l’indicateur ; • Destinataire ; • Périodicité de mesure ; |
| Caractéristiques d’élaboration | • Modalité de calcul ; • Origine des données ; • Fréquence de calcul |
| Caractéristiques de représentation | • Type de représentation graphique ; • Symbole ou pictogramme utilisé ; • Codes couleurs associés ; • Indicateurs de tendance ; |
| Caractéristiques d’interprétation | • Mode de lecture ; • Questions à se poser ; • Causes possibles selon les constats ; • Pistes d’actions selon les tendances ; • Anomalies éventuelles. |
Les indicateurs figurants dans le tableau de bord devront être :
- fiable : Les données qui servent à le calculer doivent être parfaitement contrôlées et validées.
- de qualité : il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte et son délai d’obtention est assez court pour permettre une réaction rapide.
- pertinent : Il mesure effectivement ce qu’il prétend mesurer et doit permettre au chef d’entreprise de prendre des décisions.
- clair : Selon les indicateurs et les individus, il faut sélectionner le mode de représentation qui permette la meilleure lisibilité : tableau, camembert, histogramme, courbe…
- évocateur : on doit pouvoir l’utiliser comme instrument de dialogue et de communication.
- actualisé : Il doit être fondé sur des informations récentes, remontant au plus à
quelques semaines. - complet : il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte.
- fidèle : il donne, de façon continue, la même information dans la même situation
- mesurable : les indicateurs chiffrés doivent être incontestables
Les indicateurs devront être distribués selon les quatre axes suivant : financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel. L’équilibre et le lien entre ces quatre axes sont très importants, car ils constituent la véritable valeur ajoutée du tableau de bord c’est pour cela qu’il est aussi très important de ne pas privilégier un axe par rapport aux autres.
Il faudra aussi identifier les informations qui s’échangent entre les tableaux eux-mêmes et entre les tableaux et les systèmes opérants qui permettront d’alimenter les indicateurs.
Pour terminer, il est important de construire un TBP qui va regrouper peu de mesures, des valeurs cibles des leviers d’actions et des indicateurs pertinents pour répondre aux exigences de la Direction Générale qui est d’avoir un regard d’ensemble sur toute l’activité de la PCI.
Fixation des cibles pour chacun des indicateurs
Étant donné que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les décideurs d’éventuelles dérives de leurs plans d’action et de les avertir des risques de non atteinte des objectifs, l’information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci, il faut nécessairement que les résultats de l’organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources :
- les valeurs cibles c’est-à-dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres d’orientation ;
- les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
- les normes externes : on compare les unités de gestion entre elles ou bien on se compare aux concurrents.
Enfin, la mise au point d’un tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles les indicateurs seront présents. La finalisation d’un tableau de bord est essentielle afin de mettre en place les clignotants et une bonne présentation.
Pour pouvoir réagir face à une valeur, il faut savoir quelle est la valeur visée et surtout sur quel élément il est possible d’agir pour faire varier cette valeur et atteindre son objectif.
Identifier le levier permet aussi d’identifier les acteurs ayant la possibilité de mener l’action corrective.
Ainsi, il est possible de prendre les bonnes décisions et de mieux définir les responsabilités de chacun. Le travail est ainsi facilité.
De plus la structuration des données opérationnelles, leur traitement et leur mode de stockage doivent être conçus de façon à ce que l’on puisse les utiliser ultérieurement à d’autres fins que celles qui ont conditionné leur création.
« Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les salariés doivent disposer d’informations juste à temps détaillées sur les clients, le processus interne et les conséquences financières de leurs décisions » ( KAPLAN et NORTON ; 1996 )
Déductions des leviers d’actions essentiels
La définition des variables d’actions est liée à l’objectif ; c’est le point d’action qui va permettre la réalisation de l’objectif en ce sens que ce sont les variables d’actions qui mettront en évidence les indicateurs. Les indicateurs quant à eux doivent induire l’action.
Cela veut dire qu’outre l’établissement de constats, ils doivent permettre à la direction de prendre les décisions nécessaires pour corriger une dérive, amplifier une action ou saisir une opportunité.
Les indicateurs peuvent être associés aux plans d’action développés. Ainsi, des indicateurs majeurs pourront apparaitre afin d’en suivre la réalisation :
- des indicateurs de moyens (indicateurs d’écarts) ;
- des indicateurs d’objectifs (indicateurs de résultat) ;
- des indicateurs d’actions.
Les indicateurs cités plus haut doivent être à tout prix liés à la mission générale de l’unité.
Elaboration d’une carte stratégique consensuelle
Cette carte doit être élaborée de haut en bas, elle doit partir de l’axe financier à l’axe d’apprentissage. La carte stratégique permettra aussi de visualiser la stratégie et facilite la compréhension du tableau de bord. Elle permet d’illustrer la coordination des éléments en vue de satisfaire les besoins des clients, mais aussi les liens entre les différents objectifs. Nous allons essayer d’illustrer tout cela à travers un schéma :
Conclusion
Dans cet article nous devons retenir surtout que la conception d’un tableau de bord tel que décrit par tous les auteurs cités plus haut doit suivre une logique, et pour ce faire tous les niveaux de l’organisation doivent y mettre du leur pour parvenir à élaborer l’outil le mieux adapté à la structure.
En un mot pour concevoir un tableau de bord efficace avec des indicateurs pertinents il est important que la stratégie soit déployée au sein de l’organisation afin de s’assurer que toute la structure va vers un intérêt commun qui n’est autre que l’atteinte des objectifs d’ensemble
