Lean Management : principes, outils et changement de culture

Lean Management se traduit littéralement par « management minceur », « management au plus juste ». Un système de management lean sera un système de management svelte, agile, athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage.

Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle.

Principes de base du Lean Management

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. C’est le même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le plus possible l’énergie consommée.

C’est le même problème pour les entreprises industrielles : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ?

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Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un certain nombre de points clés :

• la suppression de tous les gaspillages,
• une production en flux tendus,
• une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée,
• la réduction des cycles de développement des produits,
• une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

La suppression des gaspillages

Pour dépenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum, ne dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit.

Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages.

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Le mode de vie occidental est en lui-même un obstacle majeur à la diminution des coûts car nous n’avons pas l’habitude de lutter contre les causes des problèmes. Devant chaque difficulté, nous trouvons toujours un moyen de contourner le problème, parade qui rend l’effet supportable.

Quelques exemples où la difficulté est contournée :

• durée de changement d’outil – la formule de Wilson détermine un « lot économique » au lieu de chercher à réduire les temps de changement d’outils ;
• pannes des machines – on constitue des stocks de sécurité ;
• excès de stock – on développe les entrepôts de stockage ; on achète un magasin automatisé ;
• manutentions longues et difficiles – on investit dans des systèmes de manutention sophistiqués.

Cette parade de contournement contribue systématiquement à augmenter le coût. Nous devons donc toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap, on doit l’éliminer.

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Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).

• Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé.
• Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
• Déplacements inutiles : par exemple, lorsqu’une surproduction a été réalisée, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée.
• Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.
• Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence.
• Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles.
• Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée ; il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.

Une production en flux tendus

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ».

Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client.

La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production.

La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. Cette synchronisation entre le marché et la production présente bien des intérêts.

Limiter le fond de roulement, le stock… Plus le délai de production est important, plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. La réduction des cycles de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif.

Maîtriser la marge. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement, il n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. L’évolution du prix des microprocesseurs, des mémoires, est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance, mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu.

Éviter les coûteuses opérations de soldes. À partir du moment où l’entreprise a des stocks, il lui faut régulièrement les apurer. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le marché, ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge.

Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considérable. Pourtant, ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de véritables « pièges à temps ». La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente.

Les actions à mener

Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues.

Selon les entreprises, elles apparaissent de façon plus ou moins marquée ; le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. Les principales causes sont au nombre de sept :

• mauvaises implantations, trajets trop longs ;
• durée de changement d’outil trop longue ;
• problèmes de qualité ;
• pannes et mauvaise fiabilité ;
• fournisseurs non fiables ;
• mauvaise polyvalence du personnel ;
• tenue du poste de travail.

On pourrait certainement allonger cette liste, mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines cités a un effet considérable sur la tension des flux.

Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives, cela se traduit par :

• des stocks élevés ;
• des délais excessifs ;
• du retard dans les livraisons ;
• des pièces manquantes ;
• un manque de motivation ;
• du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements) ;
• une mauvaise utilisation des moyens…

Conséquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer l’importance du mal. En agissant sur les causes fondamentales, on pourra obtenir les résultats suivants :

• apporter de la souplesse au système de production ;
• améliorer la productivité et les coûts des produits ;
• gagner de la place ;
• améliorer l’efficacité ;
• diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.

On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme des récifs au fond d’un chenal, qui empêchent toute navigation. La seule solution pour naviguer quand même (pour produire quand même) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks).

Nous avons déjà largement commenté un outil de la production en flux tendus. C’est le cas du Kanban ici

La réduction des cycles de développement des produits

Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. C’est vrai pour le processus de production, mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits, la facturation, les approvisionnements…

Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean. Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché, il faut être capable de développer en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients.

Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité. Il est donc vital de réduire les temps de cycle. Traditionnellement, le processus de développement est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.

Pour pouvoir commencer l’étape n + 1, on attend d’avoir terminé l’étape n. Cette façon de faire est très consommatrice de temps. Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement.

Pour cela, il faut être capable de commencer à travailler avec des données imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du développement. Il faut également réduire les allers-retours dans le développement.

Ces deux éléments (réduction des allers-retours et travail en parallèle) paraissent parfois incompatibles. En effet, si je développe sur des éléments qui évoluent, cela risque de remettre en cause tout le travail déjà réalisé. Pour éviter cela, il faut réaliser le même travail de différenciation « au plus tard » que celui que l’on a réalisé dans les ateliers de production.

Prenons l’exemple du développement d’une nouvelle montre. Le marketing n’a pas besoin de définir complètement le produit avant que le bureau d’études ne commence à travailler. Le type de décoration sur le cadran, éventuellement le bracelet, pourront être définis plus tard.

Dans certains cas, on peut même laisser un peu de liberté sur certains points de la forme extérieure. Le tout est de bien organiser le développement pour permettre des modifications « au plus tard » en définissant parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement.

Le second point qui permet de développer dans un temps record consiste à réaliser des développements sur des connaissances solides et sur des progrès validés par des essais. Le prototype de validation ne doit pas servir à valider un nouveau concept. Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais de validation.

Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit. On peut donc subir des échecs de développement sans pénaliser la sortie d’un nouveau modèle. Lorsque le concept est validé, on peut l’intégrer comme un module dans un cycle de développement de produit.

Les essais de validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la conception. Dans le cas d’une conception bien conduite, à partir de concepts validés par ailleurs, la validation ne doit conduire qu’à des modifications mineures ne pénalisant pas le délai de développement.

Cette méthode de développement accéléré porte le nom d’ingénierie simultanée. Elle a été tout d’abord mise en œuvre dans l’automobile où le développement de nouveaux produits est un élément clé de la survie sur le marché impitoyable que l’on connaît. On peut remarquer qu’un certain nombre de problèmes sont apparus suite à une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode.

Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrière, toute remise en cause de certaines parties des projets. C’est ainsi qu’on a pu observer l’apparition, pour de nombreux constructeurs automobiles, sur de nombreux modèles, de défauts nécessitant de rapatrier des milliers de véhicules défectueux pour corriger le problème, aléas qui coûtent aux entreprises concernées des sommes prohibitives. Cette méthode doit donc être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur.

Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients

Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive, mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société. Un peu à l’image du sportif de haut niveau, il ne suffit pas pour réussir d’un excellent entraînement, il faut également avoir une perception claire de l’environnement pour être à même de réagir positivement à toute évolution.

Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur sens. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier les besoins.

Pour ce faire, il convient :

• d’identifier les différentes catégories de clients potentiels ;
• d’analyser les produits :
  • produits vendus par l’entreprise,
  • produits concurrents ;
• d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit :
  • les clients,
  • les propriétaires,
  • ceux qui ont acheté vos produits,
  • ceux qui ont acheté les produits concurrents,
  • ceux qui sont passés aux produits concurrents,
  • ceux qui sont satisfaits,
  • ceux qui ne sont pas satisfaits ;
• d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit :
  • les innovations souhaitées,
  • la hiérarchie entre les différentes attentes,
  • les fonctions essentielles ou facultatives,
  • la liste des améliorations potentielles à apporter.

Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes :

• sondage (courrier, téléphone) ;
• cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ;
• groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes représentatives) ;
• interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) ;
• écoute dans la structure de vente, les foires, expositions…
• information existante au sein des archives de l’entreprise.

Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif), l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur, des grandes évolutions de pensées.

Par exemple, on assiste à plusieurs évolutions de courants de pensée dans le monde actuel : citons la quête d’une éthique dans les affaires industrielles, la recherche d’un commerce équitable, une prise de conscience majeure des enjeux écologiques.

Face à ces évolutions de la société, quelle est la réflexion de l’entreprise, comment situe-t-elle les développements de ses nouveaux produits, réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables ?

Gestion de la qualité

Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle, la qualité a également beaucoup évolué ces dernières décennies.

Initialement, la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. Par la suite, on s’est intéressé à l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients.

Désormais, le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance de l’entreprise. La recherche de
la conformité du produit doit être dépassée pour tendre vers une dynamique de progrès à travers plusieurs actions clés.

L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration de l’entreprise. On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration permanente. En effet, l’amélioration continue est nécessaire, mais les logiques qu’elle met en œuvre ne permettent pas de faire de percée.

Pour ce faire, il faut procéder à une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre à plat le processus ou le produit.

Le Kaïzen, le moteur de l’amélioration continue

Le simple constat qu’il faut tendre vers un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée. La variance globale du système (et donc son inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise.

Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais.

En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution des coûts et des gaspillages.

Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! »

Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle.

Six sigma, le moteur de la percée

L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants :

• diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits.

Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :

• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ;
• un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ;
• une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire la variabilité sur les produits ;
• une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ;
• un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.

L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes :

1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une telle étude.
2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une mesure et par des relevés de données.
3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet.
4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces.
5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne.

La démultiplication de l’application des démarches de résolution de problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que :

• Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein temps sur des projets Six sigma.
• Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il n’est pas à plein temps sur des projets.
• Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à atteindre. Il est le référent des Black Belts.

Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence, organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable efficacité pour réaliser des percées.

La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée.

Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise au jour, deux principes doivent s’appliquer :

• Principe de l’iceberg :

l’information contenue dans la non-conformité est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de remonter à la source du problème.

Lorsqu’une non-conformité apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu car c’est une source de progrès.

• Principe de la bougie magique :

une non-conformité est comme une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours !

Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 % des défauts traités par les services qualité sont des problèmes récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non-conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière définitive la bougie ?

Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management
sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils de la qualité :

• le QFD,
• l’AMDEC,
• la validation par la preuve statistique,
• la maîtrise des processus de mesure,
• la maîtrise statistique des processus…

Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont
adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de
progrès fournie par Six sigma.

Les outils du Lean Management

Nous détaillerons dans ce paragraphe les principales approches du Lean Management.

La cartographie du processus

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. Un excellent moyen pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui assignant d’illustrer les flux physiques et les flux d’information depuis les approvisionnements en matière première jusqu’au client.

La cartographie (figure 3) permet de suivre l’ensemble du processus afin d’identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape.

On cherchera à identifier :

• tous les délais,
• tous les temps de cycle, de valeur ajoutée,
• tous les rebuts, retouches…
• temps de changement de séries, etc.

Dans le cas de processus complexes, on utilise un « traceur ». Il s’agit d’un produit que l’on suit pas à pas, depuis la commande client
jusqu’à sa livraison.

Un outil très adapté pour compléter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux d’information sur un même graphique ou sur deux graphiques séparés. La figure 10.4 montre un exemple de SIPOC flux physique dans lequel on a séparé les flux physiques et les flux d’information.

La cartographie a pour objet d’identifier les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais afin de parvenir à la plus grande efficacité possible dans l’action.

Le Lean Management dispose de bien des méthodes et outils pour éteindre ces foyers de perte de performance et accélérer le flux des produits. Citons quelques exemples :

• On a identifié un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un très long temps de changement de série qui pousse à travailler par lots de taille importante. On appliquera la méthode SMED pour résoudre ce problème.
• Une machine possède un taux de rebuts très important, ce qui génère des retards et des stocks de précaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma.
• Une machine souvent en panne est génératrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance)…

La mesure du ratio d’efficacité

Le ratio d’efficacité du processus est un indicateur important de la tension des flux.

REP = Temps d’apport de Valeur Ajoutée / Temps total = 12 / (59 × 24 × 60) = 0,01 %

Dans l’exemple de la figure 3, le produit passe 59 jours dans l’entreprise pour seulement 12 minutes d’apport de valeur ajoutée ! Cela donne une efficacité de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrès intéressante !

Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED

SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction Méthode.

Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au tracé de la pièce. La fonction Étude est alors également concernée.

Introduction

Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 5.

Mais il est plus facile d’envisager celle de la figure 10.6.

Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode
SMED.

La méthode

La méthode SMED distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations :

• des opérations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt ;
• des opérations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine.

Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut suivre les huit points suivants :

1) Établir la distinction entre IED et OED

Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED). Si l’OED est possible, il faut
l’exécuter en dehors des temps de changement de série. Si l’IED est inévitable, on doit se résoudre à l’exécuter ainsi.

Cette simple distinction entre opérations externes et internes permet, par une rationalisation des opérations de changement de série, une réduction de l’ordre de 30 %, sans apporter au procédé des modifications importantes. En effet, il n’est pas rare, par exemple, que l’opérateur cherche un outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée. Cette attente inutile peut facilement être supprimée par une meilleure préparation de l’opération de changement de série.

2) Transformation des IED en OED

C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes.

Exemples

• si le préchauffage est nécessaire sur la machine, le faire en externe ;
• si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer par une meilleure maîtrise du procédé ;
• remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer.

3) Adoption d’une standardisation des fonctions

Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible de réglages sur la machine ; pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine.

Exemples

• Outils sur centre d’usinage. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série.
• Dimensions standardisées des matrices sur presses.

4) Serrages fonctionnels

Exemple du boulon : le boulon est serré lorsque l’on visse le dernier filet et il est desserré lorsque l’on dévisse le dernier filet. Pourtant, il faut souvent plusieurs tours d’écrou pour arriver à fixer l’outillage, d’où une perte de temps. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept « enclenchement de cassettes » pour l’installation de l’outillage.

5) Adoption de la synchronisation des tâches

Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles, d’où une perte de temps. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un opérateur à se faire aider pendant un court instant afin qu’il n’exécute pas plusieurs fois le tour d’une machine.

6) Suppression des réglages

Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement. Comment supprimer le réglage ?

• Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit au moment du serrage.
• Figer les positions utiles.

Prenons comme exemple le réglage d’une position sur un axe X (figure 7).

La solution rapide consiste à ne pas permettre le réglage sur l’ensemble de l’axe X mais à discrétiser les positions utiles A, B, C, D, qui ne demanderont plus de réglage.

7) Adoption de la mécanisation

Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace. Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilité.

Cependant, l’ensemble des apports structurels d’un temps de changement de série rapide reste difficilement chiffrable.

Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les premières.

Conclusion

La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de séries. Couramment, des entreprises y passent de plusieurs heures à quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8 heures à moins de une minute pour un changement dans certaines conditions.

L’application de cette méthode est indispensable, car les longs changements de série sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pièces. La méthode SMED a fait place à une première évolution : la méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série, et on se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqués, sans aucune intervention humaine.

TPM – Total Productive Maintenance

Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes financières inutiles. Pour cela, il est impératif d’utiliser au maximum les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop souvent en arrêt à cause d’aléas. TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements. TPM crée un environnement dans lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité, la qualité, le coût et la créativité sont encouragés par la participation de tous les employés.

Les aléas étant souvent dus aux pannes des machines et aux problèmes de non-qualité, l’action à mener pour supprimer ces aléas concernera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction Qualité.

Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail

Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose d’un indicateur très efficace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthétique). Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen de production et le temps utilisé. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les données le plus facilement accessibles dans l’entreprise. Voici celle qui est le plus souvent utilisée :

TRS = Nombre de pièces fabriquées bonnes / (Temps d’ouverture × cadence nominale)

Exemple de calcul

Un poste a été ouvert 70 heures sur la semaine et a réalisé 555 pièces.

Le temps gamme d’une pièce est de 612 DMH (dix millièmes d’heure).

La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pièces par heure

Un TRS de 48,5 % est extrêmement pénalisant pour la compétitivité des entreprises et traduit une forte déficience dans l’organisation. La première étape consiste à déterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Pour ce faire, on cherche à identifier toutes les causes d’arrêt pour parvenir au graphique de la figure 10.8 qui permettra de décider des actions d’amélioration le plus efficaces.

Le problème

Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut prévoir une panne éventuelle. À cette fin, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de la machine.

De même, lorsqu’une production possède un taux de rebut, les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.

Les pannes et la non-qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production. On vient de voir que les aléas de production génèrent des stocks, donc des délais excessifs, et il en résulte des surcoûts de production.

Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de « fluidifier » l’écoulement des produits.

Diminution du taux de panne

Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matériels considérés. En effet, l’artisan qui n’utilise que quelques outillages à main est relativement peu concerné par le problème des pannes. En revanche, une chaîne d’assemblage qui comporte de très nombreux systèmes sophistiqués pose souvent de gros problèmes de fiabilité.

En effet, même si le taux de fonctionnement de chaque système est voisin de 99 %, il suffit souvent d’un système en panne pour bloquer l’ensemble de la ligne de production. Le taux de fonctionnement diminue alors de façon vertigineuse. Si l’on prend par exemple 20 systèmes en série, le taux de fonctionnement devient alors :

0,99 × 0,99 × … × 0,99 = 0,99²⁰ = 0,82 !

Ainsi, il n’est pas rare que des usines présentent un taux d’immobilisation moyen de l’ensemble des équipements voisin de 50 %, surtout dans les phases de démarrage. On imagine alors l’ensemble des gains de capacité que pourrait apporter une amélioration de ce taux.

Les deux causes principales d’un taux d’immobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes :

• manque de fiabilité des machines (il s’exprime par une fréquence élevée de pannes) ;
• maintenabilité insuffisante (elle s’exprime par de longs délais d’arrêts de la production).

Le manque de fiabilité

Le manque de fiabilité est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. Pour éviter de tels déboires, il convient de prendre un certain nombre de garanties dès l’investissement initial. Cependant, lorsque la machine est achetée, il faudra améliorer ses points faibles, mettre en place des systèmes de régulation et de surveillance.

Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. Est-elle adaptée au travail qu’on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ?

On peut citer par exemple les problèmes de fiabilité qui ont été rencontrés lorsque l’on a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. La façon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de fiabilité. Dans un atelier très propre, les machines sont nettoyées et on évite ainsi les problèmes de copeaux qui se coincent ou de poussière qui rentre dans une règle.

La maintenabilité insuffisante

Ces dernières années, les entreprises ont pris conscience du problème de la maintenance. Auparavant, il était courant que l’on attende qu’une machine tombe en panne pour la réparer. Cette méthode a généralement pour conséquence, au mieux, un temps d’immobilisation important et, au pire, une sur-panne.

Exemple de sur-panne : un niveau d’huile n’est pas vérifié, entraînant la dégradation d’un roulement.

Il existe deux types de maintenance : curative ou préventive.

Maintenance curative (accidentelle et trop courante)

Hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer.

Exemple : on change l’embrayage lorsqu’il patine, on règle le moteur lorsqu’il ne démarre que difficilement…

Maintenance préventive

Elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les pannes.

Elle peut se faire de façon systématique ou prédictive.

• Maintenance préventive systématique

La maintenance préventive systématique consiste à changer des éléments et à remettre à neuf la machine. Ces interventions ont lieu après une période de fonctionnement (exemple : 6 mois), cette période étant déterminée d’après les statistiques des pannes antérieures.

Exemple : on change l’embrayage tous les 100 000 km, le moteur est réglé tous les 15 000 km.

• Maintenance préventive prédictive

On cherche par cette méthode à éviter les changements superflus de pièces. Pour cela, il faut suivre de façon régulière l’équipement afin d’identifier les dégradations et de prédire les interventions. Le suivi s’effectue par « auscultation de la machine », de type mesure des taux de vibration, des débits, des couples etc.

Exemples : on établit l’usure de l’embrayage par mesure de l’avance du système de rattrapage automatique, on vérifie les réglages moteurs en vérifiant le ralenti et la teneur des gaz d’échappement.

De ces deux types de maintenance, le préventif /prédictif est souvent le plus économique. Cependant, il ne peut pas toujours être mis en œuvre et se révèle quelquefois plus onéreux que le préventif. Il faut donc considérer que les maintenances préventives et prédictives sont complémentaires, et qu’elles doivent être mises en œuvre dans le but de supprimer la maintenance curative.

Démarche

Pour améliorer la fiabilité d’une machine, il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur la machine. À cette fin, il faudra mettre en place un système de suivi. De plus, une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de l’opérateur qui devra :

• effectuer les opérations simples de maintenance (dites de premier niveau) ;
• assurer la propreté de la machine ;
• se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine.

La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des opérateurs, qu’il ne faut pas négliger et qui peut être source de beaucoup d’améliorations au sein des ateliers et de la production.

Les causes de défaillance les plus fréquentes devront être supprimées.

Pour étudier les défaillances des machines, la méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités) se montre très efficace.

La maîtrise de la qualité des processus

Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité. La qualité permet de fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses supplémentaires occasionnées par la non-qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service après-vente.

Les problèmes de non-qualité sont sources d’aléas de production :

• stockages excessifs pour parer à un éventuel défaut ;
• retard de livraison à cause d’un lot à trier ;
• démontage de produits finis en cas de détection tardive de défaut…

La maîtrise de la qualité des processus est un élément essentiel qui s’appuie sur des aspects statique et dynamique :

• un aspect statique qui consiste à formaliser la connaissance et les méthodes de pilotage des processus ;
• un aspect dynamique qui consiste à mettre en œuvre des démarches d’amélioration continue ou par percée.

Aspect statique de la maîtrise des processus

L’aspect statique concerne l’ensemble des règles permettant de formaliser le savoir-faire. Les principaux composants de l’aspect statique seront :

• la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de règles de pilotage ;
• l’utilisation de la maîtrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilité du processus4 ;
• la standardisation de tous les processus répétitifs.

La capitalisation du savoir-faire

Devant un poste de travail, on doit notamment se poser la question suivante : « Quelles sont les choses importantes à mémoriser de ce poste de travail pour garantir la qualité de la production ? » Cette capitalisation doit concerner le séquencement des opérations nécessaires, mais aussi les règles de réaction face aux problèmes.

En général, on concrétise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur le poste de travail. Ces documents ne sont pas exhaustifs, ils visent à assurer la continuité du savoir-faire dans trois situations principales :

• l’arrivée d’un nouveau collaborateur ;
• la reprise d’une tâche après un temps d’arrêt important ;
• l’audit pour garantir que le processus ne dérive pas.

La standardisation

Tout ce qui permet la flexibilité est bon. On doit privilégier la rotation du personnel dans tout l’atelier. Il doit pour cela y avoir une standardisation de tous les processus répétitifs. Le standard doit être la règle, il doit être publié.

Par exemple, le traitement des produits non conformes doit être identique sur tous les postes de travail ; la couleur rouge est réservée aux contenants destinés à recevoir des produits non conformes. Cette standardisation qui n’empêche pas pour autant l’amélioration évite de commettre de très nombreuses erreurs. Elle doit concerner autant les procédures que les systèmes physiques.

La maîtrise statistique des procédés (MSP)

La maîtrise statistique des processus permet de garantir la stabilité de ces derniers. En dissociant les variations aléatoires du processus dont les origines multiples sont appelées « causes communes » et les variations qui méritent une intervention sur le processus dont l’origine est appelée « cause spéciale », la MSP est sans équivalent en matière d’aide au pilotage des moyens de production. Les deux éléments de base de la MSP sont :

• L’étude des capabilités qui permet de caractériser l’adéquation entre la dispersion du procédé et les spécifications de la
  caractéristique ;
• les cartes de contrôle qui sont des outils graphiques permettant de décider si le procédé nécessite ou non une intervention.

Aspect dynamique de la maîtrise des processus

Limiter la maîtrise des processus au seul aspect statique serait contraire à la règle de l’amélioration permanente des procédés. Aussi, on doit mettre en place une dynamique de progrès permettant de faire progresser le poste de travail, les procédures de pilotage et de suivi, d’enrichir la capitalisation des connaissances et de faire évoluer les standards de l’entreprise. Cet aspect dynamique doit être organisé selon les deux axes évoqués au paragraphe 1.5, « Gestion de la qualité », de cet article:

• l’amélioration continue,
• l’amélioration par percée.

Les 5 S

Les 5 S représentent le préalable au juste-à-temps ou plus généralement au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste-à-temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S.

Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail.

De Bien déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas plus, la démarche 5 S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation. Ces mots commençant par S sont les suivants :

• SEIRI – Rangement,
• SEITON – Mise en ordre,
• SEÏSO – Nettoyage,
• SEÏKETSU – Propreté,
• SHITSUKE – Éducation morale.

La finalité de la méthode est d’améliorer :

• la qualité des pièces produites,
• la sécurité,
• l’efficacité,
• le taux de pannes.

La figure 9 indique les grandes étapes d’une démarche 5 S. Cette figure est la traduction littérale d’une affiche que nous avons vue dans
plusieurs usines japonaises lors d’une visite. Il ne s’agit pas de la francisation de la campagne.

Une campagne 5 S s’articule autour de deux phases :

Mise à niveau

a) SEIRI : rangement, trier l’utile et l’inutile

Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche.

En général, on utilise un système de classification du type ABC :

• A = usage quotidien,
• B = usage hebdomadaire ou mensuel,
• C = usage rarissime.

Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail, ce que l’on peut éloigner et ce dont il faut se débarrasser. Cette première étape doit être visible sur le poste de travail.

Souvent dans les premières phases de mise en place de la méthode, il est difficile de faire comprendre aux opérateurs la nécessité de se séparer d’un certain nombre d’éléments.

C’est la raison pour laquelle on voit souvent apparaître sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de décision) qui vont regrouper tous les éléments qu’on n’a pas encore décidé d’éliminer mais qui ne sont plus rangés sur le poste et dont l’inutilité va devenir assez vite évidente puisqu’on n’ira pas les chercher dans la ZAD…

Cette ZAD a une importance psychologique intéressante sur les postes de travail alors qu’il s’agit de ne pas frustrer les opérateurs dans les premières phases de mise en place de la méthode, au cours desquelles ils ne sont pas encore complètement convaincus par celle-ci !

b) SEITON : mettre en ordre, réduire les recherches inutiles.

Le Seiton s’illustre par le proverbe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. » Dans cette étape, on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires.

L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels.

Le Seiton peut par exemple consister à peindre les sols afin de pouvoir visualiser aisément les saletés, délimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements d’outils sur les tableaux…

Dans les bureaux, on pourra également équiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse découpés afin, par exemple, de repérer immédiatement l’emplacement de l’agrafeuse. On va également définir des règles d’organisation des répertoires sur un disque dur afin de retrouver rapidement une information.

c) SEISO : le nettoyage régulier.

Les deux premières étapes ont permis de parvenir à une organisation rationnelle du poste. Comme l’indique la figure 10.9, l’étape Seiso n’est pas séquentielle par rapport aux deux précédentes, mais commence en parallèle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.

Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. Il sert aussi à contrôler l’état de fonctionnement des machines. Ainsi, le manque d’huile, les boulons mal serrés, les pièces présentant une usure précoce, sont autant d’anomalies que peut révéler cette simple inspection de routine. On doit identifier et si possible éliminer les causes de salissures, définir ce qui doit être nettoyé, mais aussi les moyens d’y parvenir et la fréquence de nettoyage.

Maintien

d) SEIKETSU : propreté, conserver propre et en ordre

Il est aisé d’appliquer ponctuellement les 5 S. En faire une habitude est plus difficile. Pour cela, il faut formaliser les règles et définir des standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les règles établies aux trois étapes précédentes.

L’étape Seïketsu doit permettre d’éviter de retourner aux vielles habitudes. On peut prendre l’exemple d’une famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de façon aléatoire dans l’appartement, très vite le désordre s’installe. Les trois premières règles auront permis de définir un placard bien positionné dans l’appartement pour ranger facilement vestes et chaussures. De même, le Seïketsu consistera à définir les règles de rangement et à les faire respecter.

e) SHITSUKE : suivi de l’application

Cette dernière étape va principalement consister à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S. Elle servira également à alimenter le processus d’amélioration continue (Kaïzen) en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire.

On procède à cette étape à base d’auto-évaluation afin de promouvoir un esprit d’équipe. Pour garantir sa pérennité, un certain nombre de points devront être réalisés :

• instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la formation ;
• vérifier que chacun participe, agit, se sent concerné et prend conscience de sa responsabilité en regard de la tâche qui lui incombe.

Mise en place du 5 S

La mise en place des 5 S doit se traduire par l’implication de tous les membres du groupe. Elle ne peut donc pas être réalisée sans un travail de groupe.

Généralement, on réalise sa mise en place en procédant comme ceci :

1. Motiver l’encadrement.
2. Former le personnel à la méthode.
3. Faire un état des lieux général.
4. Choisir une zone pilote.
5. Mettre en place un comité de pilotage.
6. Former le groupe de travail pilote.
7. Mettre en place un « tableau 5 S ».
8. Démarrer le travail de groupe.
9. Mettre en œuvre les 5 étapes.
10. Généraliser à d’autres chantiers.

Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants

Les problèmes

Une entreprise possède généralement un grand nombre de fournisseurs. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de confiance, mais plutôt de méfiance. L’entreprise cherche à avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et, en cas de grève, une sûreté de livraison des produits.

De l’autre côté, le fournisseur qui n’est jamais sûr d’avoir des commandes régulières de la part de son client hésite à investir pour une amélioration de la qualité d’un produit particulier.

• Les relations « classiques » fournisseurs-clients entraînent souvent des problèmes de qualité.

On règle souvent ces problèmes par un important dispositif de contrôle de réception. Les pièces, qui parviennent du sous-traitant, sont stockées, contrôlées par échantillonnage, puis stockées à nouveau. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pièces soient disponibles.

• Les délais sont longs.

Lorsque les fournisseurs sont éloignés de l’entreprise, les livraisons des pièces sont souvent espacées afin de minimiser les frais de transports. Et, pour ne pas être en rupture de stock, l’entreprise prend un stock de sécurité d’autant plus important que la fréquence des livraisons est faible.

• Les stocks sont gonflés.

Problèmes de qualité, délais importants, stocks gonflés, on voit à nouveau apparaître les dysfonctionnements classiques de production. Il faut donc établir de nouvelles relations avec les fournisseurs.

Les nouvelles relations avec les fournisseurs

Pour éviter les problèmes qui viennent d’être énumérés, il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat, Réception et Gestion de la production.

Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs

Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication. Si elle désire se débarrasser des coûteux contrôles de réception, il faut qu’elle travaille en « Assurance qualité » avec ses fournisseurs.

Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité. On n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces méthodes que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue.

L’entreprise devra donc créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une qualité sur les produits fournis.

Accroître la fréquence des livraisons

Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise.

Pourtant, elle se heurte à un problème important : l’augmentation de la fréquence des livraisons amène le fournisseur à livrer des quantités de produit plus faibles. Si ce dernier continue à fabriquer par séries importantes, ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire à un stockage reporté chez le fournisseur. Le problème n’est donc pas réglé, mais déplacé.

Il faut donc que les efforts de l’entreprise en vue d’une réduction de la taille des lots se traduisent par le même effort chez le fournisseur, et ainsi de suite dans toute la chaîne…

L’accroissement de la fréquence des livraisons ne doit pas se réaliser au détriment du coût des pièces. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport afin de créer des « tournées » optimisées de ramassage de pièces, ainsi que des lieux de concentration dans le cas où plusieurs fournisseurs d’une même région seraient éloignés de l’entreprise.

Intéresser le fournisseur à la marche de l’entreprise

Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la société.

Travailler en commandes ouvertes

Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs, le principe de la commande ouverte peut être mis en œuvre. Pour le donneur d’ordre, cela consiste à ne plus passer par le service Achat à chaque commande, mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise.

Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prévisions de quelques semaines, ce sont directement des confirmations de livraisons fermes qui sont envoyées au sous-traitant (le total des commandes est réalisé en fin d’exercice).

Cette méthode permet au sous-traitant d’avoir accès aux prévisions des ventes de son donneur d’ordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. Le circuit administratif est plus court, ce qui améliore encore les délais.

Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore compris l’enjeu d’un vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pièces stratégiques, et c’est vraiment dommage. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur, on travaille directement pour soi…

Le développement des nouveaux systèmes de communication donne lieu, depuis peu, à nombre d’expériences. En particulier, des achats sont réalisés grâce au système des enchères, où chaque fournisseur a un temps très court pour se montrer le plus performant sur la réalisation d’un composant ou d’un sous-ensemble particulier.

Ce système conduit à choisir un fournisseur souvent inconnu de l’entreprise qui prétend proposer le meilleur « package » prix-délai performance-technique-qualité… Est-ce avéré ? Pas toujours ! L’entreprise est souvent déçue des conséquences !!!

Rien ne vaut, surtout pour les composants stratégiques, un vrai partenariat avec les fournisseurs, dans lequel l’échange véritable s’établit sur du long terme et sur des relations solides.

Les changements de culture liés au Lean Management

La problématique du changement

Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont véritablement pris conscience de la richesse représentée par le capital humain. Le principal atout, l’élément déterminant de la réussite, c’est l’homme.

Il y a quelques années, on prédisait des usines totalement automatisées, intégrées et déshumanisées. On reconnaît depuis qu’une usine sans homme ne peut pas progresser, ne peut pas évoluer, puisque seul l’homme est source de remise en cause et d’amélioration.

Par ailleurs, la plupart des outils développés dans le cadre du Lean Management requièrent autonomie, flexibilité, formation, motivation, polyvalence et polytechnicité, mobilité et efficacité du groupe de travail ; autant d’éléments indispensables, mais éloignés d’une manière traditionnelle de la culture d’entreprise occidentale.

Faire du Lean Management, c’est devenir sportif et rester sportif. Cela demande un changement profond des usages et des mentalités. Pour rester en forme, il faut préparer l’entreprise à s’accommoder d’un entraînement quotidien et d’une remise en question permanente comme le font les grands champions. Une victoire aujourd’hui ne donne aucune garantie de victoire demain.

Les facteurs du changement

Le point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise. Nous sommes fréquemment étonnés de devoir constater à quel point la stratégie d’une entreprise est méconnue de la plupart de ses propres acteurs. Or, pour être efficace, le Lean Management, en particulier, doit se décliner en objectifs de moyen et court terme compréhensibles et réalisables par tous. Comment peut-on raisonnablement demander à quelqu’un de prendre des décisions, de faire des choix efficaces, s’il ne sait pas où il doit aller ?

Par ailleurs, pour obtenir la participation active de chacun, il faut créer dans l’entreprise un climat social qui incite à cela.

La communication

On constate souvent que la circulation de l’information est défaillante dans l’entreprise. Certains sont assaillis d’informations qu’ils ne comprennent pas toujours, d’autres au contraire en manquent.

Il faut chercher à développer les conditions d’un système de communication écrit, visuel et oral efficace. La communication doit être « professionnelle et productrice de valeur ajoutée », comme le précise O. Gélinier dans son ouvrage Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes.

La formation

Dans l’entreprise, on recherche des personnes polyvalentes, flexibles et autonomes. Pour y parvenir, la formation est un atout essentiel, une formation pertinente qui engendre une modification des comportements.

L’entreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale à la formation. Il faut la dépenser utilement et sans doute aller au-delà. Les entreprises sont amenées à engager un vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualité, mais qui vise à augmenter le niveau moyen de culture générale de l’entreprise.

C’est au prix d’un investissement dans « l’intelligence » que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches.

Un management Lean doit développer une culture d’ouverture d’esprit et de remise en cause permanente : « J’apprends toujours et j’ai plaisir à apprendre. »

La motivation

C’est le véritable catalyseur de l’action ; c’est donc une composante déterminante du changement de culture dans l’entreprise. Hélas, les acteurs de l’entreprise ne se réveillent pas le matin en découvrant qu’ils sont motivés ! La motivation se crée, se travaille et s’entretient.

Nombre d’entreprises, quand elles détaillent les étapes du Lean Management, soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. Cette idée, développée par de nombreux cabinets-conseils, a aujourd’hui tendance à s’élargir. On considère qu’il ne suffit plus d’être motivé, il faut être impliqué et s’engager dans les projets de l’entreprise.

Une anecdote qui circule dans le milieu des spécialistes de gestion de production et de qualité permet de comprendre toute la différence entre implication et engagement. Nous la livrons telle quelle : dans un œuf au bacon, la poule n’est impliquée que par le biais de l’œuf alors que le porc est engagé puisqu’il est dedans…

Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade, nous pensons néanmoins que si une masse critique de personnes était suffisamment motivée, tous les phénomènes de résistance aux changements, d’immobilisme, d’inertie, forts générateurs de problèmes, seraient évités.

L’esprit d’équipe

Pour être réactif, il faut créer un véritable « esprit d’équipe ». Dans une entreprise Lean, chacun a son rôle mais on n’enferme pas les gens par une définition de fonction trop stricte. On doit créer un esprit d’équipe à l’image d’une équipe de football dans laquelle les avants n’hésitent pas à couvrir le terrain pour suppléer une faiblesse passagère des lignes arrière. On le sait bien, le résultat de l’équipe n’est pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multipliée par un coefficient

d’unité d’équipe. Ce coefficient peut être largement supérieur à 1 dans le cas d’une dynamique réussie, mais il peut également être très sensiblement inférieur à 1.

Cet état d’esprit se traduit également dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hiérarchique. Dans un groupe Lean, on cherche à responsabiliser l’équipe.

La progression s’entend par différentes évolutions sur le poste de travail :

• Moyen de production – prise en charge d’un ensemble plus important de tâches de réglage, de maintenance.
• Qualité – passer d’un simple respect de consignes à un pilotage de la qualité et à l’amélioration du système de production.
• Environnement – participation active à la recherche d’un cadre de travail plus attractif.
• Résolution de problème – passer d’une position passive face aux problèmes, à une véritable participation dans le groupe, à des démarches de résolution de problèmes et d’amélioration de la performance industrielle.

Communication, formation, motivation, comment faire ?

Le changement de culture passe par la recherche constante de méthoes pour améliorer la communication, la formation et la motivation.
Cela se traduit souvent par :

• La création de groupes de travail à tous les niveaux hiérarchiques pour faire avancer des problèmes précis, avec des responsables d’actions qui seront menées à des instants précis.
• L’amélioration des conditions de travail à tous points de vue.
• Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun.
• La formation de personnes de l’encadrement au rôle d’animateurs pour maintenir un esprit Kaïzen (processus continu d’améliorations) permanent.
• Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les projets qui voient le jour dans l’entreprise.
• Le fait d’introduire une discipline de travail dans l’entreprise. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple à ce sujet.
• Le fait de prendre en considération les éléments économiques pour savoir jusqu’où on peut et on doit aller.

Les éléments que nous venons de présenter n’ont d’autre objet que de donner une idée de la direction à prendre.

Conclusion

L’ensemble des aspects du Lean Management que nous avons décrits dans cet article donne la dimension d’une telle approche de la performance industrielle. Il s’agit dans un premier temps de définir une stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l’entreprise au travers de méthodes, d’outils, mais également, et c’est peut être cela le plus important, d’une certaine culture de l’entreprise.

La recherche de l’excellence pour le client est la finalité du Lean Management ; c’est cette recherche d’excellence qui permet à l’entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolu