Le Customer Relationship Management (CRM) : une nouvelle tendance marketing

Pour comprendre le Customer Relationship Management (CRM), on doit bien définir le CRM tout en d’écrivant son importance, ses fonctions et leur développement dans le monde de l’information.

Historique, Définissions et importance du CRM

Historique du CRM

L’historique et l’apparition du concept marketing client est le résultat d’une évolution du mode de fonctionnement de marketing des entreprises et les moyens de comparaison et de mise en relation sont de plus en plus accessibles suite à l’émergence d’Internet.

Genèse de l’offre

Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui concerne l’automatisation des forces de ventes, du marketing et du service après-vente. Afin de mieux comprendre l’émergence du CRM et de mesurer son impact sur l’organisation, il faut retracer l’évolution récente de l’informatisation des fonctions ventes et marketing sur les vingt dernières années.

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Les tableurs de 1980 à 1984

La première intrusion de l’information dans les métiers commerciaux commence dans les années 80-84 avec la diffusion des tableaux. C’était l’heure de gloire de Lotus 123 ou de Visualc.

La possibilité de gérer sur un ordinateur personnel, avec un principe simple de lignes et de colonnes les noms et les chiffres d’affaires des clients ouvrait des horizons inconcevables jusqu’alors pour le pilotage de l’activité.

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Certains se souviennent avoir suivi le chiffre d’affaire de ces clients sur un Atari 400 et effectué des sauvegardes sur des cassettes…ce qui était plus souple que les listings fournis auparavant! A cette époque, le tableau permettait de piloter l’activité des représentants en totalisant le chiffre d’affaire réalisé.

Il a apporté puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans l’exécution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur CA, mise à jour des prix…etc.

La prospective de 1984 à 1989

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À cette époque, le suivi de l’activité suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale nécessite de mieux maîtriser la force de vente en contrôlant mieux l’activité (visites, frais, comptes rendus). Il s’agit aussi d’apporter une aide aux commerciaux dans la planification et l’organisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts.

Cette époque se caractérise par l’émergence des logiciels de gestion des contacts avec des produits comme Maximiser ou Act ! Ces logiciels permettaient (et permettent toujours pour certains d’entre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les résultats. Ils marquent le début de la gestion des interlocuteurs.

Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent effectuer après un coup de téléphone ou une visite. Le point le plus significatif est la personnalisation de l’application autour du mode de fonctionnement du vendeur.

Il s’agit d’automatiser l’enchaînement de la démarche commerciale. Elle marque le début de la sensibilisation à l’informatique de la force de vente.

Le multifonction de 1990 à 1995

La difficulté des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant d’assurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les décisions de marketing opérationnel auprès des forces de vente.

Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires d’agenda se multi plient. Ce besoin commun d’information entre le marketing et les ventes annonce la fin de l’ère des logiciels des forces de vente déconnectés.

L’entreprise doit partager toutes les informations pour li miter le risque, optimiser la prospection et décliner de manière opérationnelle sa stratégie. Les entreprises développent les accès à distance. Les données sont centralisées pour être accessible par le maximum d’acteurs.

Les logiciels passent du mode autonome à celui du client serveur, profitant des possibilités de plus en plus faciles de connexion à distance. Il marque le début du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini d’appartenir au commercial, il devient progressivement un actif de l’entreprise.

L’intégration de 1996 à 2005

Jusqu’au début de cette période, on avait essentiellement affaire à des outils d’automatisation des forces de vente avec, dans certains cas, la consolidation centrale des données selon un modèle essentiellement esclave.

L’émergence du CRM correspond en fait à la volonté forte d’intégrer dans une même architecture des outils d’informatiques et pour toutes les fonctions en relation avec le client : ventes, service et marketing ; et avec tous les canaux d’interactions : agences et forces de vente mais aussi call-center ;

Dans une logique coopérative pour que les forces vives de l’entreprise puissent collaborer dans l’optique de réduire les cycles de vente ou la qualité du service.

Ce nouveau type de relation est fortement promu par l’avènement des technologies Internet qui permettent un échange d’informations constant entre les entreprises et le client.

Plusieurs sigles font partie de la grande famille du CRM, les dénominations suivantes mettent en avant une spécificité de l’application.

Quelques acronymes :

• CMS : Customer Management Software met en avant l’aspect informatisation et provincialisation.
• CIS: Customer Interaction System insiste sur la croissance de l’interactivité.
• CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de différenciation.
• EMA : Entreprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du métier de l’entreprise.
• ERM : Entreprise Relationship Management repousse les frontières de l’entreprise aux partenaires pour donner naissance au concept d’Extra prise de Siebel.
• ERM : Employee Relationship Management transpose aux salariés des grandes entreprises les principes de fidélisation appliqués par le CRM aux clients. Le principe général est d’offrir des services personnalisés aux salariés dans l’optique de les fidéliser.
• PRM : Partner Relationship Management décline sur la population des partenaires, les technique de gestion de la relation développées initialement pour les clients.

Enfin il reste à signaler que derrière les trois lettres CRM se cachent plusieurs définitions :

Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer Relationship Management, définition la plus «classique » que nous retiendrons dans la suite de ce mémoire.

E-CRM : la déclinaison sur Internet des principes de personnalisation et de fidélisation sous tendant le CRM.

Les interactions entre ces dénominations reflètent différents aspects de la gestion de la relation client :

• L’intégration de nouvelles manières et méthodes fondées sur les technologies de l’information qui on but d’aider les entreprises à atteindre une meilleur satisfaction.
• Appliquer une approche marketing visant à la construction des liens relationnels de proximité avec ses clients et ses prospects, afin de les inciter à acheter davantage, en fonction d’une différentiation de manière de traitement selon leur cycle de vie et leur potentiel et attentes.
• les entreprises doivent avoir une vision visant le long terme afin d’associer les fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global d’amélioration du service au client.

La gestion de la relation client vient à l’origine, des Etats-Unis d’Amérique. Elle consiste « à mettre en place une stratégie, des processus et des outils pour bâtir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts».

Ce qui nécessite une nouvelle approche marketing pour construire des relations de proximité avec ses clients et ses prospects basés sur le digital et sur l’application des nouvelles technologies de communication de l’information afin de les encourager à concentrer une forte part de leur achat.

Une vision globale qui dépasse les frontières naturelles de l’entreprise pour associer les fournisseurs, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global d’amélioration du service au client.

Définissions du CRM

Le CRM est « une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Cette définition qui allie simplicité et compacité met en avant le souhait de construire une relation choisie (et non subie) et souligne le souci de rentabilité ».

Le CRM (Customer Relationship Management) peut été défini comme : « Une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaitre et mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroitre le chiffre d’affaire et la rentabilité de l’entreprise ».

C’est un concept qui se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les meilleurs clients afin d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise.

Remarque :

Dans le cadre de l’e-CRM, l’entreprise se concentre exclusivement sur les technologies de l’internet dans sa gestion de la relation avec ses clients.

Dr Robert Shaw défini la gestion de la relation client comme suit : « Le CRM est un processus interactif dont l’objectif est de réaliser l’équilibre optimum entre les investissements de l’entreprise et la satisfaction des besoins des clients afin de générer un maximum de profit ».

Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l’entreprise et ses clients afin d’améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client :

• L’avant-vente : il s’agit du marketing, consistant à étudier le marché, c’est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L’analyse des informations collectées sur le client permet à l’entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L’Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing.
• Les ventes : L’automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l’élaboration de propositions commerciales, …).
• La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l’entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l’historique de sa relation à l’entreprise.
• L’après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centres d’appel (appelés généralement les Call centers, Help Desk ou Hotline) et via la mise en ligne d’informations de support technique.

De ce fait on peut déduire que le CRM comprend :

• L’évaluation des inputs de différentes fonctions de l’entreprise y compris les coûts marketing, ventes, services ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur pour le client.
• L’acquisition et la mise à jour permanente de la connaissance des besoins, impulsions et motivations et comportements des clients pendent tout au long de la durée de vie de la relation.
• Exploitations de la connaissance client afin d’améliorer constamment ses performances à travers un processus d’apprentissage des réussites et des échecs.
• Mettre à disposition des activités marketing, ventes et service client dans la perspective d’objectifs communs.
• La mise en œuvre de systèmes appropriés pour supporter le volume de données clients pour but de (DataWarehouse) acquérir et d’en tirer de la connaissance client par des outils de solutions BI (Business Intelligence) comme le Data mining afin de partager et mesurer l’efficacité du CRM.
• Maintenir constamment l’équilibre entre les investissements marketing, vente et service et les besoins changeants des clients avec comme objectif de maximiser le profit.

L’Importance et les objectifs CRM

Le CRM vise à développer le service offert au client, augmenter les revenus et réduire les coûts. Son développement est basé sur des relations directes avec le client ce qui crée une meilleure connaissance envers le client qui est issue d’une augmentation de sa satisfaction en mesure de ses besoins.

Grâce à cette connaissance qui permet d’avoir une meilleure segmentation permettant de mieux ajuster, de la manière la plus économique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins.

Le développement des technologies de communication et l’utilisation des médias à aider les entreprises à mieux cibler de actions marketing moins couteuse en induisant un retour sur investissement supérieur ou encore grâce à la diminution des plaintes des clients qui sont davantage satisfaits.

Le CRM est le moyen d’assurer une cohérence globale entre :

• Des clients aux enjeux et attentes différents.
• Des offres de plus en plus personnalisées.
• Des canaux de contacts de plus nombreux.

Pour aboutir, les projets de gestion de la relation client nécessitent l’adhésion de toute l’entreprise. En outre si chaque projet repose sur une solution technologique, ce sont les processus, l’organisation et la culture (orientés client) de l’entreprise qui priment.

Généralement le CRM prend aspect multicanal (face à face, téléphone, GSM, Internet), nécessitant une grande coordination entre les différents points de contact avec le client et dans la mise à jour de l’information en temps réel.

Le tableau suivant (Tableau N° 1) nous décrit les dix principes clé d’une gestion de la relation client.

Principes	Description
Segmentation	Réalisation d’une segmentation basée sur les besoins du client, les préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir une base nécessaire à l’allocation des ressources, aux décisions marketing, de vente et de service.
Mémoire	institutionnelle Lorsque le client interagit avec l’entreprise, n’importe qui est en mesure de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes particuliers ainsi que les opportunités.
Collaboration	Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la livraison du résultat.
Les points de contact adaptés	Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l’entreprise via de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses attentes.
Un seul contact	Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact.
Accès à l’information en temps réel	Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon immédiate le problème.
Carte de pointage (Score-card) du client	Les employés doivent être en mesure de créer des comportements spécifiques chez le client comme capturer une plus grand part de ces dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et mesurer de façon explicite ces aspects.
Boucler la boucle	Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s’assurer que le processus permet d’atteindre la conclusion logique de la transaction, clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d’information tout au long du processus.
Écouter et apprendre	À l’aide de forums, faciliter le partage d’information ainsi que l’apprentissage entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l’entreprise, ainsi que de participer à l’amélioration des processus d’affaires et des opérations.
Gestion de l’expérience client	On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client et l’entreprise et s’assurer de fournir une expérience d’achat de haute qualité et constante qui donne au client une valeur ajoutée.

Les huit leviers du CRM

Le CRM place le client au centre de la stratégie de l’entreprise. À ce titre, il représente une opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing.

La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d’interaction, des outils permettant de rassembler, d’analyser et d’exploiter les données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale.

En effet, l’apport des technologies de l’information permet de diriger, de structurer, d’automatiser et d’optimiser les investissements marketing.

Les managers désirent avoir, la même capacité et façon d’observer ce qui y a en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l’utilisation des dépenses marketing.

Dans l’environnement hyper compétitif actuel, il faut toujours contrôler l’efficacité de son processus de vente ou de service client. Les personnels du marketing doivent prouver davantage l’efficacité et l’efficience de leurs dépenses. Car il n’est plus suffisant de bien dépenser, il faut dépenser au mieux

La GRC place le client au cœur de la stratégie de l’entreprise. A ce titre, il représente une opportunité importante pour les fonctions marketing et vente.

Cette pression pousse à une révision approfondie des processus actuels, qui ne peut être ignorée par les personnels du marketing. Elle impose de mieux intégrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers l’aval avec les fonctions de support client, en s’appuyant sur les systèmes d’information.

Cette mutation du marketing s’appuie sur l’intégration des huit tendances suivantes :

• La réingénierie des processus : Les entreprises sont amenées à revoir leurs processus d’organisation. Elles doivent maintenant déterminer comment les optimiser pour faciliter la fourniture de produits et services aux clients.
• La réactivité : Afin de pouvoir répondre de manière personnalisée et satisfaisante aux clients, les entreprises doivent compresser leur temps de conception et de fabrication des produits.
• La personnalisation de masse : Est une tendance qui comprend des liens forts entre marketing et production. Car la personnalisation des produits aux goûts du client est rendue viable grâce à l’optimisation et la flexibilisation du processus de production.
• Le marketing relationnel : le passage d’un marketing produit (vendre ce que l’on sait produire) à un marketing client (produire ce que l’on peut vendre) signifie que le rôle du marketing n’est donc plus d’envoyer des messages vers le client, mais d’écouter et analyser pour s’adapter à ses besoins.
• L’amélioration de la satisfaction client : La fidélité des clients devient un facteur très puissant de la rentabilité des entreprises. Les solutions de CRM permettent de connaître le niveau de satisfaction client.
• Le marketing One to One : Il représente le paroxysme de la segmentation. Les entreprises devraient pouvoir aborder de manière individuelle le comportement de chaque client.

La Modification du marketing-mix : Produit, Prix, Place, Promotion, deviennent Client, coût, communication, confort. Les 4 P ici présentés correspondent à l’optique du fabriquant face à son marché. Pour le client, les actions marketing doivent se traduire en avantage. Les 4 P deviennent alors les 4 C.

L’intelligence des clients et du personnel : Pour répondre à des clients plus informés et plus exigeants, les entreprises doivent disposer de collaborateurs formés et informés. Pour ce faire, elles doivent faciliter l’autonomie en permettant un accès plein et rapide à l’information client et marché.

La firme de consultation Booz Allen & Hamilton présente 5 leviers permettant la création de valeur au niveau du capital client.

La figure (1) présente l’utilisation des leviers selon le cycle de vie du client :

Conquérir (Conquer) : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la valeur des clients actuels

Augmenter les revenus (Increase Revenues) : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer plus de revenus

Retenir (Retain) : Augmenter la loyauté des clients afin d’augmenter leur longévité en tant que client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période.

Réduire les coûts (Reduce Recurrent Cost): Améliorer l’efficience des opérations dans le but de réduire le coût des services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à chaque client avec le capital que le client représente.

Réduire les coûts d‟acquisition (Reduce Acquisition Costs) : Améliorer l’efficience de la distribution et des commissions/subsides afin de réduire les coûts d’acquisition

Les fonctions du CRM

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux. C’est une stratégie d’entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est orienter vers le marketing différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes :

• Tous les clients ne sont pas égaux.
• Le comportement suit la promesse de la récompense.

La CRM visant à maximiser la capacité de l’entreprise et à capturer la valeur potentielle du client, Le CRM aborde le marketing non pas par la logique du produit mais par celle du client:

Où trouver le client ? Comment le conquérir ? Comment le connaître ? Comment le retenir ? Quel est la démarche à prendre ? Et pour répondre à ces questions il faut savoir et connaitre les objectifs visés par le CRM envers le marketing orienté client :

• Acquérir de nouveaux clients

Le préalable pour recruter de nouveaux clients est d’obtenir les adresses des futurs prospects (clients potentiels). Il est possible d’acheter des listes d’adresses auprès d’entreprises spécialisées.

La collecte peut également se faire par les canaux CRM offline (coupon-réponse papier,…) ou online (via des formulaires de contact, jeux concours, inscription à la newsletter, transactions électroniques, demandes de téléchargement, Co-abonnement, …).

Ensuite il s’agit d’attirer les prospects en leur proposant une offre attractive: par exemple abonnement à un service, adhésion à un club ou souscription à une opération. Le nombre de prospects qui ont été transformés en clients par rapport aux messages émis (taux de
transformation) permet de connaître le rendement d’une opération de marketing et le coût d’acquisition d’un client.

Pour une entreprise, acquérir de nouveaux clients demande beaucoup d’investissements pour des résultats parfois médiocres. Les spécialistes estiment qu’il est nettement plus facile de fidéliser les clients existants.

• Connaître le client

Pour mieux connaître ses clients, une entreprise doit rassembler les informations reçues (les coordonnées du client, ses préférences en terme de produit et de service, l’historique de ses achats, messages échangés, envois et réceptions, …) lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle.

Ces données, qui peuvent être massives, sont stockées dans des entrepôts de données (Data Warehouse) orientés clients. Celles-ci sont ensuite analysées.

La technique d’analyse la plus utilisée est le datamining. Le site www.ultra-fluide.com défini le datamining comme : « Un ensemble de techniques et de méthodes du domaine des statistiques, des mathématiques et de l’informatique permettant l’extraction, à partir d’un important volume de données brutes, de connaissances originales auparavant inconnues.

Il s’agit de « fouilles » visant à découvrir « de l’information cachée » que les données renferment et que l’on découvre à la recherche d’associations, de tendances, de relations ou de régularités ».

Dans le domaine de l’e-CRM et du Web, le datamining est souvent utilisé pour classer les internautes en segments d’utilisateurs, définir les profils de navigation et établir des liens entre les produits.

Ainsi le datamining permet le profilage des clients en catégories afin de leur faire des offres qui leur sont adaptées. Plus une offre est adaptée au client auquel elle s’adresse, plus il y a de chances que ce client soit intéressé à l’acheter.

• Choisir le client

L’étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées comme :

Le Datamining : qui permet d’analyser et d’interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des connaissances, des tendances et de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. C’est à dire que dans notre cas c’est de rendre les résultats accessibles à tous les canaux d’interaction avec le client.

À partir des informations collectées, l’entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients facilité le pilotage de toute l’activité de l’entreprise.

Car, l’informatique décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet de développer différentes composantes de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) en fournissant des tableaux de bord ou des Reporting qui s’avère nécessaires à aide à la décision.

Donc il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à réduire les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l’efficacité.

Ce dialogue doit permettre de faire remonter l’information.

Conquérir de nouveau client : une application d’une stratégie orientée client porte sur:

• La totalité d’un processus commercial,
• Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique…) créent des opportunités métiers,
• De nouveaux outils (Sales Forces Automation),

Ce qui permet aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d’augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

• Fidéliser les clients existants

L’acquisition d’un client par les différentes opérations de marketing représente un coût élevé pour l’entreprise. Donc il faut que chaque client acquis soit rentable. Pour cela, le cycle de vie d’un client doit être prolongé au maximum.

Car l’internet est devenu un enjeu concurrentiel (pratiquement chaque entreprise doit posséder au moins un site internet) et que les clients sont volatiles grâce au web, ce qui explique la nécessité de création des entreprises 2.0 et le passage d’un processus marketing classique vers un modèle basant sur l’électronique (e-marketing), parceque rien n’empêche les clients même très satisfaits d’acheter chez des concurrents.

Un client n’est donc jamais définitivement acquis. Il faut alors l’amener à acheter régulièrement et même augmenter son panier d’achat. Le client recruté ne doit absolument pas devenir un client inactif (qui n’a acheté qu’une seule fois), sinon l’entreprise y perd.

Celle-ci doit donc tout mettre en œuvre pour maintenir l’attention (fidéliser) de ses clients et les inciter à consommer ses produits et services régulièrement par des offres adaptées.

• Augmenter la valeur du capital client

La valeur du capital client se définit en fonction de la rentabilité actuelle et potentielle d’un portefeuille client qui repose sur des logiques comme : l’augmentation des revenus et la baisse des coûts clients (acquisition, transaction, fidélisation…).

Remarque :

Il faut préciser que tous ces objectifs ne sont pas des actions ponctuelles mais, au contraire, continues dans le temps.

Les briques du CRM

La mise ne place d’un projet CRM nécessite de revoir l’organisation de l’entreprise, qui sera faite en suivant les trois des étapes dit trois briques du CRM.

Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing et le service/support aux clients. Les outils utilisés sont conçus de t’elle manière qu’elles comportent ces trois fonctions.

• L’automatisation des forces de vente :

L’aspect traditionnel des forces de vente est de plus en plus délicat. Pour une compétitive capable de résister à la concurrence, les entreprises se focalisent plus sur la productivité commerciale. L’assemblage et la collecte des informations sur le terrain représente une source majeur pour le marketing, et même la production, la logistique, l’après-vente.

Les forces de vente deviennent un maillon clé permettant de connaître les attentes et les besoins du client. Sinon l’agent commercial doit faire face à une contradiction : collecter le maximum d’information sur le client, afin d’effuctuer un travail de fidélisation, et pendant ce temps il doit maintenir sa marge de chiffre d’affaire par chaque entretien avec le client afin de rester compétitif par une comparaison avec des canaux alternatifs.

Il ne doit pas seulement représenter qu’un relais d’information sur les produits et prendre des commandes, il doit aussi comprendre ses clients et leur apporter des réponses et des solutions adaptées à leurs besoins.

En outre, l’activité commerciale est de plus en plus prise en considération, préparée et suivie. Car Il faut coordonner au mieux les multiples moyens de contact avec la clientèle, mailings, coup de téléphone, visites, e-mails, en essayant de préserver une cohérence globale au niveau des offres et de la communication interne avec une information partagée par les différents acteurs.

Afin de répondre aux problématiques de productivité, de cycle de vente, de capitalisation des informations, nombre d’entreprises ont informatisé leur force de vente.

L’automatisation des forces de ventes (SFA : Sales Force Automation) rassemble l’ensemble des outils à disposition des commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données sur les clients à tout moment, en temps réel, où qu’elles se trouvent.

Ces outils peuvent être appliqués sur des téléphones portables ou des assistants de poche. Ce qui permet aux responsables de la relation client de jauger les résultats, au niveau individuel ou à celui d’un groupe.

L’aide à la vente permet au commercial d’accéder à toutes les informations nécessaires pour préparer son argumentaire et d’élaborer des scénarios de vente en fonction du profil de chaque client.

L’information issue de la force de vente permet d’améliorer la circulation de l’information dans l’entreprise, de mieux contrôler les commerciaux afin de déduire leurs échecs comme leurs succès.

À présent, les ventes d’outils d’informatisation de la force de vente explosent : ils couvrent essentiellement les échanges d’informations sur le client entre l’entreprise et ses commerciaux.

Les cinq fonctions clés de l’automatisation des forces de vente (SFA) sont :

• La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail
• Un moteur d’aide à la décision : pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales.
• Un configurateur de vente : l’outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.
• L’extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne d’information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP.
• Des accès distants multiples : la plate-forme SFA doit être accessible, et vite, à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche…etc.

• L’automatisation du marketing :

Le CRM se présente donc comme un outil d’automatisation des ventes, mais aussi de marketing. Il couvre à la fois des fonctions de type  » mailing  » mais aussi de marketing téléphonique et de personnalisation sur Internet. Il fournit une information cohérente à l’ensemble des points de contacts avec le client, tant au niveau de front office qu’au niveau du back office.

L’automatisation du marketing aide les responsables marketing à mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats.

• L’automatisation du service client

Le service après-vente est également un point de rencontre entre l’industriel et son client. Il permet d’appréhender la relation de ce dernier avec le produit qu’il a acheté, de détecter les défaillances de l’industriel et donc d’améliorer le produit et d’entamer des actions « compensatoires » auprès du client insatisfait. Les technologies privilégiées pour ce type de relation demeurent le téléphone ou le fax.

Le rôle des outils technologique dans les deux niveaux CRM

Le CRM est soutenu par des outils technologiques qui lui permettent de gérer, identifier, segmenter, et adapter, l’interaction et l’évaluation de la relation dans une activité de masse.

Avant, la difficulté s’avérait dans la maniéré d’exploiter les opérations de la gestion de la relation client quand on a un volume de milliers, des centaines voire des millions de clients.

De nos jours, les technologies de l’information et de la communication donnent la capacité et l’habilité aux entreprises de gérer cette complexité.

Les outils analytiques :

ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer les données sur le client. On citera dans ces outils les Datawarehouse et datamining (on les décrira plus en détails en dessous), les outils statistiques, les outils de Reporting…etc.

Les outils opérationnels :

ils ont pour objet de gérer les phases d’interaction et de participer à la productivité de la moyenne commercialisation et de communication on distinguera.

• Les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.
• Les outils d’automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à la configuration d’une offre commerciale, automatisation de prise de commande.
• Les outils d’automatisation du marketing : suivie des plans d’action marketing, gestion de compagne marketing…etc.

Les outils de restitution :

il ne sert à rien de collecter et de traiter une grande quantité de données à partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de données plus spécialisées et de réaliser un travail important d’analyse, si les résultats obtenus ne sont pas facilement accessibles ou utilisables .ces outils de restitutions prennent la forme d’écrans qui résument les points les plus importants du client.

Les outils utilisés :

On peut citer les outils suivants :

Le Back-Office : qui fera le rôle de qui géré les devis et les contacts, et il fera preuve d’outils d’aide à la décision comme : configurateur d’offres, encyclopédie des produits, concurrence …etc., et aussi l’interfaçage avec les outils de gestion (production, stock, facturation…)

Le Data Warehouse : Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, ils s’y amoncellent toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d’entrées de l’entreprise. Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra-t-il les traiter suivant les paramètres stratégiques pour l’entreprise.

Cette étape est relativement complexe et fastidieuse à mettre en place car il faut avant toutes choses déterminer quels éléments ont de l’importance afin de ne pas charger inutilement la base. En effet comme on le dit si bien « trop d’information, tue l’information ».

Afin de définir une base de données clients, il faut s’appuyer sur les logiciels de gestion commerciale et comptable déjà existant. Il y’a aussi la nécessite de dématérialiser l’ensemble des documents, qu’ils soient comptables, commerciaux,… Cette opération peut se révéler
relativement fastidieux surtout dans des entreprises ayant massivement recours au papier (Administratif, Comptabilité…Etc.).

Néanmoins, à l’issue de cette phase, l’entreprise devra veiller à réorganiser les habitudes de travail, et une redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que les atouts de cette gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus grand nombre. Là encore, il ne faudra pas hésiter à sensibiliser le personnel à la manipulation des données archivées.

L’informatisation de la force de vente va permettre à moyen long terme d’améliorer la circulation de l’information dans l’entreprise en la centralisant, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.

Sinon il y a d’autres manières qui nous permettent d’avoir accès au Datawarehouse de différentes manières. Deux principales sortes ressortent : OLAP et Datamining.

La principale différence entre les deux est que la méthode OLAP travaille avec des dimensions et relations prédéfinies alors que le datamining recherche des échantillons nouveaux et non connus au départ qui pourront ensuite servir comme base pour OLAP.

Les bases de données externes : bases de données marketing qui viennent enrichir l’information sur le marché, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.

Centres d’appels : Le fonctionnement des calls centers est qu’une série de personnes appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d’un casque avec un micro pour répondre au téléphone et d’un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier.

Pour chaque type d’appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à poser et l’information à en retirer. Il n’y a généralement pas de place à l’improvisation.

Multicanal : interaction avec le client à travers tous les canaux possibles. Ce domaine met en œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences, fax/lettres… Cette partie \ »multi canal\ » a pour objet essentiel est d’optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web exemple :(consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des outils basés sur des technologies.

La gestion des services : La gestion des services en après-vente est extrêmement importante dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute demande émanant d’un client. Que la requête soit formulée via un appel
téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur.

Les logiciels d’automatisation du marketing : Le marketing One-to-One rend nécessaire l’utilisation d’outils de productivité dans les services marketing. Conception des campagnes segmentation, ciblage, planification des actions en fonction des données de chaque clientprospect et des objectifs de la campagne.

Les dimensions du CRM

Remarque :

Dans le cadre de notre étude on a pu constater que dans ce titre (Les dimensions du CRM) se fait toujours confondre avec d’autres titres comme : les domaines ou bien les composants du CRM en terme de littérature, d’après notre recherche littérature on a pu déduire le concept qui correspond à ce titre qui est : « les dimensions du CRM » plutôt que «composants» ou bien «domaines».

Parce que dans ces trois dimensions on trouve que le CRM opérationnelle, collaboratif et analytique qui sont plus mesurable et par rapport aux autres titres.

D’après le Meta Group et sur le plan fonctionnel, L’écosystème habituellement retenu pour décrire le principe du CRM propose trois grands domaines d’activité interdépendants :

• Le CRM opérationnel, le traitement de la commande. (Front-Office)
• Le CRM collaboratif, interaction avec le client à travers tous les canaux possibles. (MiddleOffice)
• Le CRM analytique, basé sur le décisionnel. (Back-Office)
• La collaboration de ces trois derniers a pour finalité de réaliser l’objectif ultime de la stratégie CRM de l’entreprise, c’est-à-dire dans le cadre du développement et l’optimisation de la relation client.

Le CRM opérationnel

Ce domaine exige une automatisation des processus qui touchent les départements en contact avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via les différents canaux d’interaction. Celles-ci sont rendues possibles grâce à l’analyse qui par effet « boomerang » permet d’apporter des améliorations à ces mêmes processus.

Par exemple, le public cible d’une action marketing sera défini plus précisément ou encore le canal de distribution d’un produit sera adapté selon les préférences de chaque client.

Le CRM opérationnel est un outil indispensable aux stratégies, et solutions de Gestion de la Relation Client apportent l’infrastructure nécessaire à l’atteinte de ces objectifs :

• Gestion des forces de ventes sédentaires et itinérantes.
• Gestion et Automatisation des fonctions marketing.
• Gestion des services client et Help Desk.
• Gestion des interactions Clients et Partenaires.

Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Forces Automation (SFA)).

Le CRM Multicanal et collaboratif (interactif)

Le CRM collaboratif est attribué aux moyens de communication au travers desquels l’entreprise entre directement en contact avec le client. On pense notamment au call center, à Internet ou encore à la correspondance par emails. Un service personnalise et de qualité.

C’est également dans cette même idée, l’occasion de récolter de très précieuses informations sur client, qui seront stockées et permettront de mieux cibler ses besoins et ses attentes.

Enfin un des enjeux principaux du CRM collaboratif est d’assurer à chaque employé l’accès à une information la plus complète et la plus récente possible sur son interlocuteur, afin que ce dernier se sente suivi et considéré personnellement « Transmettre le bon message au bon moment par le bon canal ».

Le CRM analytique

Le rôle du CRM analytique est la véritable clé de voûte du système.il consiste à stocker et à analyser la très vaste quantité de donnés générées en bonne partie par le CRM opérationnel et collaboratif.

A partir de données générées et récoltées de leurs bases de données, les différents outils d’analyse et d’exploitation se chargent d’extraire les modèles des comportements de la clientèle et des connaissances qui servent de support à la prise de décision et permettent d’améliorer notamment les processus du CRM opérationnel et collaboratif.

• Objectifs et fonctions CRM Analytique

Les outils de CRM Analytique sont mis en place pour mieux connaître ses clients par l’analyse des données centralisées et structurées autour de la notion de client et notamment :

• Suivi de la valeur client : (par un croisement des données quantitatives et qualitatives) :
  • Ratios Investissement / CA par client.
  • Mesure de l’effort commercial et marketing par client.
  • Retour sur investissement client.
• Marketing analytique
  • Segmentation client
  • Analyse de la valeur et de la rentabilité client
  • Analyse des coûts par client
  • Opportunités de cross selling/ up selling.
  • Définition de populations cibles clients.
• Analyse de la qualité de service rendue au client.
  • Impact Qualité sur CA
  • Optimisation des engagements de SLA…
• Analyse de l‟historique et diffusion de l‟information aux acteurs ciblés dans l’entreprise.
  • Vision 360 ° client.
  • Augmenter le cycle de vie du client, c’est-à-dire le fidéliser.
  • Augmenter la marge sur chaque client.
  • Prendre des décisions plus productives et rentables en temps réel.
  • Retour sur investissement rapide grâce à un développement visuel par glisser-déposer pour l’intégration des big data.
  • Le module Adaptive Big Data Layer affranchit les entreprises de l’évolution des technologies Big Data.

Ces trois dimensions permettent donc de produire et d’analyser l’ensemble des informations et des données clients lié au Data Warehouse et au BI (Business Intelligence) afin de renforcer et d’améliorer la relation et la valeur de sa clientèle.

Cette partie a pour objectif d’aide à la décision et c’est-à-dire que le CRM doit pouvoir exploiter l’information et lui donne une dimension concrète.

Les enjeux et avantages d’un CRM

Les enjeux d’un CRM

L’enjeu pour l’entreprise dans un contexte CRM est de se doter de moyens nécessaires face aux enjeux économiques et concurrentiels en alignant son organisation, ses processus et son système d’information sur la stratégie de l’entreprise.

Le CRM a pour objectif :

• D’optimiser les contacts.
• De coordonner les processus.
• De développer et valoriser les connaissances.
• De personnaliser la relation client
• De développer une culture d’entreprise orientée client, où le client est placé au centre
• De Construire et capitaliser une mémoire client pour développer une vision globale
• D’apporter une vision unique de l’entreprise, quel que soit le canal utilisé par le client, et
  capitaliser sur tous les contacts à travers l’ensemble de ses canaux
• D’accroitre la valeur client (le ROI, chiffre d’affaire, la rentabilité de chaque client) par la mise en place d’une stratégie commerciale e-marketing.

Ces enjeux répondent à la maitre de la chaine de la valeur client.

Les avantages du CRM

La CRM cherche toujours à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela implique de profiter de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et mieux les connaître.

La relation client est la solution adéquate face à différentes caractéristiques du marché et enjeux économiques.

La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la relation client : de la prospection à la fidélisation. La maîtrise de la relation client apparaît aussi comme la solution adéquate face aux enjeux économiques.

De plus, les avantages perçus du CRM sont nombreux. Les quatre principaux objectifs du CRM sont :

Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des marques

L’information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats, l’automatisation, le service client sont autant de services associés qui jouent un rôle croissant dans l’appréciation des clients sur la valeur d’une offre.

Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c’est-à-dire qu’ils sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus en plus par celui d’un marketing relationnel.

• L’intégration multicanale :

Les entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s’offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d’appel, Internet et autres canaux électroniques, etc.).

Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même entreprise, quel que soit le canal utilisé.

Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d’interagir de façon cohérente avec l’entreprise à travers multitude de canaux, sont autant d’enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation des entreprises.

• Le développement des ventes :

Sur des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des clients en préservant, voire en augmentant la part des dépenses consacrées à la marque.

Une politique relationnelle n’est pas seulement destinée à accroître la qualité de service, à l’image d’un service clients, mais une façon privilégiée de développer les ventes.

Plutôt que de se focaliser seulement sur la part de marché (qui est un solde final qui ne permet pas d’identifier le nombre de clients qui ont quitté l’entreprise par rapport ce ceux qui ont été recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses ventes doit s’intéresser au capital client.

• L’accroissement de la productivité :

il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement automatisées, aussi bien en matière de communication que de commercialisation.

Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c’est-à-dire à des gains de productivité que recherchent constamment les entreprises. Le CRM s’inscrit dans cette perspective.

Les secteurs d’application d’un CRM

Le CRM peut être appliqué avec les entreprises qui commercent avec un client dans un marché concurrentiel. Surtout dans le cas où le client a une valeur élevée et des attentes diversifiées.

Pour qu’une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d’abord répondre aux questions suivantes :

• L’entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnalisés ?
• Est-elle capable d’identifier les clients les plus rentables ?
• A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ?
• Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de réduire les charges et accroître les bénéfices.

Les études montrent que Le système CRM est appliquer à :

• 75% dans le secteur des services : Banques, caisses, assurances, entreprises de téléphonies, et société d’informatique.
• 25% industriel: aérospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques

Les fonctions les plus touchées dans l’entreprise sont :

• Supports et services à la clientèle.
• Les Ventes.
• Le Marketing.

Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l’énergie, des télécommunications, et de l’assurance soient les plus dynamiques en termes d’investissement CRM n’est pas vraiment surprenant.

Ces entreprises ont à gérer une base de données clients très volumineux (de plusieurs centaines de milliers de clients à plusieurs millions).

En outre, elles opèrent sur des marchés matures ou la pression compétitive conduit à une égalisation du niveau de l’offre en termes de qualité et de prix. Donc il devient extrêmement difficile pour elles d’obtenir un avantage compétitif à partir d’un leadership sur les prix ou des seules qualités d’un produit.

Construire une relation intime avec le client, c’est-à-dire atteindre un niveau d’excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se présente comme une voie sur le chemin de la différentiation compétitive.

Les aspects du CRM

La majorité des entreprises sont mieux placées que d’autres pour tirer parti à court terme du CRM. Notamment, selon Philip Kotler, celles qui appartiennent aux secteurs financiers et des télécoms, car elles ont accumulé un grand nombre de données sur les comportements d’achat de leurs clients. Le business to business que le CRM a le plus d’avenir.

Cependant, dans autres activités d’entreprises qui n’ont pas grand-chose à espérer du marketing One to One. Philip Kotler doute que la personnalisation de masse soit un axe stratégique pour les entreprises qui n’ont pas déjà constitué une base de données client suffisamment riche.

Le CRM couvre quatre différents aspects :

• Marketing : dans le but de construire des relations de proximité avec ses clients et ses prospects afin de les encourager à concentrer une forte partie de leurs achats.
• Organisationnel : dans le but d’associer les fournisseurs, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global d’amélioration du service au client.
• Technologique : comme un outil de soutien ou support informatique dans le but d’automatiser les processus marketing relationnel afin de détecter et cibler les opportunités commerciales (enjeux commerciaux, clients potentiels…etc.).
• Stratégique : la gestion de relation client doit être remis au centre des préoccupations des entreprises dans le but d’augmenter leurs bénéfices en guise de leurs performances et assurer une relation mutuellement bénéfique à long terme basés sur la fidélisation de leurs clients.