Quelle que soit la manière dont on détermine les contours d’une industrie, les produits offerts ne sont généralement pas parfaitement substituables et les concurrents en lice ne sont pas parfaitement semblables. Il est donc important d’analyser cette diversité.
Nous avons vu avec la méthode des cinq forces de Porter que la diversité des concurrents est un des déterminants de l’intensité concurrentielle. C’est pourquoi, une fois menée l’analyse des facteurs ou des forces qui pèsent sur la profitabilité d’une industrie, il est nécessaire d’étudier en quoi les positionnements et les comportements des concurrents diffèrent.
En analysant la diversité concurrentielle, on fait généralement apparaître des sous-ensembles de concurrents partageant des caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps et se distinguant d’autres groupes aux caractéristiques différentes.
C’est ce qu’on appelle des groupes stratégiques.
Table de matières
Définition d’un groupe stratégique
Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant les mêmes caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques au sein d’un secteur d’activité
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Objectif de l’analyse des groupes stratégiques
Les secteurs d’activité sont généralement composés d’une pluralité de groupes stratégiques qu’il convient d’identifier et d’analyser.
L’objectif est ici de dresser une typologie des positionnements stratégiques types afin d’analyser leurs caractéristiques et leur performance (niveau et déterminants).
L’analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux:
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- Repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur (et les entreprises qui s’y rattachent) et anticiper leur évolution;
- Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et les déterminants de leur performance ;
- Suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de renforcer et de développer la position concurrentielle de l’entreprise au sein de son groupe stratégique, soit d’évoluer vers des positionnements stratégiques plus performants.
La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes:
- une étape de repérage et d’identification des groupes stratégiques;
- une étape d’analyse et de recommandations en termes d’évolution du positionnement stratégique (Brui hart, 2009)
Les axes de construction des groupes stratégiques
Pour tracer une carte des groupes stratégiques, on peut utiliser des axes très variés, parmi lesquels on retrouve les dimensions que nous avons mentionnées pour définir les marchés :
- les caractéristiques des produits,
- la politique de prix,
- l’innovation,
- la technologie,
- la présence géographique,
- le degré de spécialisation,
- l’image de marque,
- le mode de distribution,
- l’étendue des services annexes proposés,
- la qualité perçue du produit,
- le type de politique commerciale,
- le degré d’intégration verticale,
- la position en termes de coûts,
- les relations avec la société mère,
- les relations avec les pouvoirs publics, etc
L’expérience montre que plusieurs de ces dimensions sont généralement corrélées entre elles et qu’on peut les réduire à un petit nombre d’axes indépendants. La stratégie d’une entreprise se traduit en effet par un ensemble de choix cohérents sur chacun de
ces éléments. Or, dans un même secteur, les ensembles viables de choix cohérents sont en nombre fini. Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont adopté des configurations de choix similaires sur les principaux éléments listés ci-dessus.
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Pour choisir les axes d’analyse, il convient donc de procéder (statistiquement ou mentalement) à une analyse en composantes principales des dimensions listées ci-dessus, de manière à identifier deux ou trois facteurs qui :
- résument le mieux les dimensions précédentes ;
- discriminent le mieux entre les concurrents du secteur ;
- rendent le meilleur compte des écarts de profitabilité dans l’industrie.
L’analyse des groupes stratégiques conduit donc à dresser une topographie de la concurrence au sein d’un secteur. À condition de pouvoir conserver les mêmes paramètres au cours du temps, elle permet aussi de représenter l’évolution de la structure concurrentielle.
L’analyse des cartes stratégiques
À travers l’analyse des groupes stratégiques, une entreprise va pouvoir successivement:
- se situer par rapport à ses différents concurrents (directs ou éloignés);
- évaluer les caractéristiques et le degré de performance de chaque groupe;
- envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux positionnements stratégiques.
Deux niveaux d’analyse de la rivalité concurrentielle doivent être distingués: l’analyse intra-groupe et l’analyse inter-groupe.
L’analyse intra-groupe
L’analyse intra-groupe vise à déterminer les caractéristiques internes de chaque groupe afin d’en déduire leur attractivité et profitabilité respectives. L’attractivité sera fonction de trois éléments:
- le nombre et la taille des concurrents composant chaque groupe: plus ceux-ci sont nombreux et de taille identique, plus la rivalité concurrentielle intra-groupe sera forte;
- le degré d’exposition du groupe aux pressions exercées par les cinq forces concurrentielles;
- la nature et l’importance des barrières à l’entrée propres à chaque groupe stratégique.
L’analyse inter-groupe
L’analyse inter-groupe vise à mesurer la distance qui sépare chaque groupe stratégique (analyse statique) et à appréhender sur une ou plusieurs périodes (voire à anticiper) les mouvements de chacun d’entre eux. Une faible distance et des phénomènes convergents sont révélateurs d’une forte rivalité concurrentielle ou d’un accroissement de celle-ci.
À l’inverse, des écarts ou des mouvements divergents importants conduisent les entreprises à se différencier stratégiquement et à ne pas être en concurrence frontale sur les mêmes variables.
En fonction des résultats de l’analyse effectuée, trois types de choix s’offrent à l’entreprise (figure 2):
- Poursuivre son développement au sein du même groupe stratégique. Sa stratégie consistera à améliorer sa position au sein du groupe (par le biais d’acquisitions, d’un accroissement de sa taille ou de son avantage concurrentiel) et à renforcer ou développer des barrières à l’entrée.
- Évoluer vers un groupe stratégique jugé plus performant. Ce choix est conditionné par l’adéquation entre les ressources et compétences détenues par l’entreprise et celles nécessaires au nouveau positionnement stratégique (les barrières à l’entrée du groupe visé).
- Se positionner sur un espace vierge de la carte en créant un nouveau groupe stratégique. Cette stratégie de rupture de type «océan bleu» est risquée, mais elle peut aussi être extrêmement profitable dans le sens où l’entreprise, fortement différenciée stratégiquement, n’a plus de concurrents directs.
Du bon usage des groupes stratégiques
Afin de questionner son positionnement actuel ou futur, la firme se devra d’analyser successivement :
le groupe stratégique dominant, celui intégrant les acteurs majeurs en termes de taille (et souvent aussi de rentabilité) qui structurent le jeu concurrentiel du secteur. C’est ce groupe qui détermine ce que nous appellerons l’offre de référence ;
le ou les groupes(s) le(s) plus rentable(s), ceux intégrant les entreprises qui, en moyenne, dégagent la plus forte profitabilité. En comprendre les raisons constitue un exercice essentiel pour l’étude des mécanismes de réduction des coûts et de différenciation au sein de l’industrie ;
les groupes à positionnement original, qui sont considérés par les acteurs en place comme des « aberrations ». Il s’agit souvent de nouveaux venus dont le positionnement et la stratégie perturbent si fortement les firmes en place que celles-ci ne peuvent ni en comprendre les ressorts ni en accepter la pérennité. Ces aberrations peuvent correspondre à des erreurs de positionnement stratégique ou au contraire renvoyer à des stratégies de rupture très innovantes et finalement gagnantes.
Conclusion
Le modèle des groupes stratégiques se focalise sur les concurrents directs de l’entreprise. Cette analyse consiste à identifier et évaluer la performance des positionnements stratégiques types au sein de l’industrie et s’appuie sur la construction d’une carte stratégique. Il permet notamment de repérer les positionnements les plus performants ainsi que les conditions d’accès à ceux-ci.