Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de l’organisation.
Il est aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, H. Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs de ce que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines
Cet article présente la théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor
Table de matières
L’homme Douglas Mac Gregor
Douglas Mac Gregor (1906-1964) devient docteur en psychologie de l’Université de Harvard en 1935, après avoir travaillé dans des entreprises et occupé la fonction de directeur d’une société de distribution d’essence à Detroit. Il deviendra professeur de psychologie industrielle, puis professeur de management industriel au MIT à Harvard, de 1937 à 1964, tout en étant consultant en relations humaines auprès de nombreuses entreprises.
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Gregor va plus loin que Maslow et élabore une véritable théorie de management, c’est-à-dire une manière de conduire les hommes.
Celle-ci est publiée dans un ouvrage de référence paru en 1960 : La Dimension humaine de l’entreprise.
Il part du constat qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne rend compte du potentiel que représentent les ressources humaines dans l’entreprise.
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En comparant les programmes de formation des dirigeants de grandes entreprises américaines, il en conclut que les résultats de la formation ont peu d’effets sur les pratiques.
Selon lui, les dirigeants changent leur mentalité, leur comportement et leur style de management non pas en fonction du contenu de la formation, mais de la conception qu’ils se font de leur rôle de dirigeant.
Il formule l’idée qu’ils font des hypothèses implicites sur la nature humaine au travail qui guident leur conception du management. D. Mc Gregor oppose deux conceptions de l’homme au travail qu’ils appellent la théorie X et la théorie Y.
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La théorie X et Y du management
| Théorie X hypothèses pessimistes de l’être humain vis à-vis du travail | Théorie Y hypothèses optimistes de l’être humain vis -à-vis du travail |
| L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. À cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels. L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. | L’effort au travail est aussi naturel que l’effort au jeu ou le plaisir du repos, le travail peut être source de satisfaction. L’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail. L’homme ordinaire peut apprendre à accepter et à rechercher les responsabilités. Beaucoup d’hommes peuvent avoir un apport créatif dans l’organisation. Les ressources d’imagination, de créativité pour résoudre les problèmes d’organisation sont largement distribuées dans la population. |
DPO : une application de la théorie Y
Au mode de direction par contrôle et sanction issu de la théorie X (et donc en fait de l’organisation telle que la concevaient les auteurs classiques depuis Taylor et Fayol), l’auteur oppose un mode de direction issu de la théorie Y, par intégration des besoins des individus en les orientant vers la réussite de l’entreprise.
C’est le principe de la Direction participative par objectifs (DPO), qui consiste à fixer des objectifs de manière concertée, à déléguer les responsabilités, promouvoir l’autocontrôle, évaluer systématiquement les résultats.
La théorie Y est aussi une manière de mettre les managers devant leurs responsabilités puisque, en cas de sous-performance, ils ne peuvent invoquer ni la paresse innée ni les faibles capacités des ressources humaines.
Il faut préciser que la théorie X et la théorie Y sont des versions extrêmes de modes de direction qui sont rarement observables à l’état pur dans la réalité.
Elles caractérisent des tendances et suggèrent qu’il est nécessaire de se démarquer d’une théorie X trop absolue (commandement autoritaire) tout en ne cherchant pas à entretenir l’illusion que tous les hommes relèvent de la théorie Y (management participatif).
La faiblesse de la théorie Y repose sur l’idée implicite et en réalité contestable que, si on lui en donne l’occasion, l’individu cherchera spontanément à se développer, aspirera à participer et être associé aux décisions dans l’organisation.
On pourra reprocher également à McGregor d’énoncer une causalité trop linéaire entre le comportement des salariés et les pratiques de direction ; en réalité, les pratiques directoriales et le comportement des subalternes peuvent se modifier et s’influencer mutuellement.
De plus, comme le soulignait P. Drucker, les individus peuvent réagir différemment selon les contextes auxquels ils sont confrontés : peu motivés dans une situation donnée, ils peuvent l’être dans une autre, ce qui limite la portée des arguments relatifs à la « nature » humaine ou à la structure de la personnalité.
Conclusion
En comprenant les différences entre la Théorie X et la Théorie Y, les gestionnaires peuvent adapter leur approche de gestion pour répondre aux besoins et aux motivations de leurs équipes. La création d’un environnement de travail équilibré qui intègre les forces des deux perspectives peut mener à une gestion plus efficace et à une équipe plus engagée.
Utilisées judicieusement, ces théories permettent d’établir une culture d’entreprise où les employés se sentent valorisés, motivés et responsables de leur propre succès.