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Pour comprendre la notion du contrôle de gestion, on va présenter quelques définitions citées par nombreux auteurs, et déterminer son évolution dans l’entreprise, ses objectifs et les missions et les rôles qui lui sont attribués.
Table de matières
Le contrôle de gestion : définitions et évolutions
Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Mais avant de faire le point sur celles-ci, il apparaît nécessaire de définir ses composantes : contrôle / gestion
La notion de contrôle
Selon Alazard : « Contrôler une situation signifie d’être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s ’il y a concordance ou divergence. Pour une entreprise, le contrôle est compris et analysé comme le respect d’une norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au processus de la gestion, comme suit :
Information➝ Décision➝ Action➝ Contrôle
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La notion de contrôle recouvre deux dimensions complémentaires et non contradictoires qui proviennent des deux sens différents du mot contrôle : vérifier et maîtriser.
Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements aux objectifs fixés et une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise
La notion de gestion
La science de gestion regroupe l’ensemble des disciplines qui étudient la prise de décision dans les organisations. Il existe une multitude de définitions du terme « gestion ».Selon Tabatoni et Jarniou, « gérer, c’est finaliser, organiser, animer ».Gérer consiste à prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif en utilisant au mieux les ressources disponibles.
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Le terme management a remplacé le terme de gestion. Le management est la démarche qui vise à atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes. Le manager est le pilote, il indique la direction. Selon R.N. Anthony : « un manager est une personne qui a la responsabilité de réaliser des résultats par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes ».La notion de management à une connotation humaine qui n’existe pas en gestion.
Le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion traverse des mutations importantes a fait l’objet de plusieurs définitions revues dans le temps. Dans les années 1960 le contrôle de gestion a été défini comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation » (R. Anthony, 1965).
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On comprend donc que le contrôle de gestion est un système de suivi des objectifs et donc une assurance sur la conduite des affaires. Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation.
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- Élargissement du champ du contrôle de gestion
En réalité, le champ du contrôle de gestion s’est considérablement élargi avec la montée de la complexité et de l’incertitude. Le contrôle de gestion prend en compte l’évolution de l’économie sociale et sociétale.
Il est nécessaire de déléguer des responsabilités. Le contrôle de gestion s’assure que les comportements individuels vont bien dans le sens des objectifs fixés.
- De nouvelles définitions
On aboutit à des définitions plus ouvertes, qui mettent l’accent sur les liens entre la stratégie et la gestion courante, et qui soulignent l’importance du facteur humain.
Le contrôle de gestion a été redéfini comme le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation (R. Anthony, 1988). Dans cette définition, la référence aux ressources disparaît et le contrôle de gestion devient un système qui contribue à l’élaboration et à la réalisation de la stratégie
Pour Gremier 1990, « le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs ».
Ainsi, selon Bouquin , 1997 « le contrôle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour en priorité, les rendre cohérents avec les objectifs à long et moyen terme et qui s’appuient sur des systèmes d’information, leur finalité est d’organiser la performance de l’entreprise et si possible d’en identifier les causes et d’en effectuer la mesure ».
Pour burlaud et simon (1997) « le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation ».
Pour alazard et separis (2016) « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relati on des responsables. Le contrôle de gestion ne se limite plus à la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation ».
Pour ces dernières définitions, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
Ces différentes définitions étudiées permettent en suite de relever les principaux objectifs et missions du contrôle de gestion.
Les objectifs et missions du contrôle de gestion
À quoi sert le contrôle de gestion dans une organisation ? Si l’on s’appuie notamment sur les définitions et diverses significations que l’on peut prêter au contrôle de gestion, il semble possible de classer ses objectifs et missions au sein de deux dimensions inséparables :
- La première dimension est de nature technico-économique. Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de modélisation, d’aide à la décision et d’évaluation des performances.
- La deuxième dimension est de portée managériale. Elle présente un caractère plus immatériel. Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Pour cela, il aligne la stratégie, favorise l’exercice des responsabilités, et oriente les comportements.
Une dimension technico-économique: modéliser, aider à la décision et évaluer les performances
- Modéliser et aider à la décision
En déployant ses outils et méthodes, le contrôle de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes comme ceux afférents à la maîtrise de la relation coûts – valeur, aux décisions d ’investissement et de financement. Modéliser la gestion consiste en effet à schématiser et souvent simplifier des relations de causalité complexes.
La modélisation apportée par le contrôle de gestion ajoute alors à la compréhension des phénomènes et à l’identification de variables d’actions. En cela, le contrôle de gestion remplit une mission précieuse d’aide à la décision.
Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète sans faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion: l’évaluation des performances.
- évaluer les performances
La performance pouvait appréhender à travers trois critères fondamentaux : L’efficacité met en relation objectifs et résultats, l’efficience quant à elle s’assure que les ressources ont été utilisées de façon optimum pour atteindre les résultats. Et enfin la pertinence mis en relation les ressources utilisés pour atteindre les objectifs.
Figure N°1 : Triangle du contrôle de gestion
Par ailleurs, la performance est souvent assimilée à la création de valeur tant pour le client, ou l’actionnaire, o u bien pour un ensemble élargi de parties prenantes.
Actuellement les entreprises étendent la sphère de leurs préoccupations pour intégrer une notion de performance globale traduit une recherche d’équilibre entre performances économiques, sociales et environnementales.
L’art du contrôle de gestion consiste alors à identifier des indicateurs de performance pertinents compte te nu de la spécificité de l’organisation concernée qui seront retenus et privilégiés dans les divers dispositifs d’évaluation de performance.
Le contrôle de gestion apporte son expertise dans sa capacité à mesurer les performances. L’évaluation s’appuie donc sur la mesure des performances. Un proverbe affirme à ce propos que « l’on ne peut contrôler que ce que l’on mesure ». Mais cette mesure n’est pas toujours aisée.
S’il existe des indicateurs financiers ou physiques, qui se prêtent aisément la quantification, il convient de préciser que l’un des grands défis actuels du contrôle de gestion consiste à rendre compte de l’immatériel. Or, une bonne part de ce qui fonde l’avantage concurrentiel d’une entreprise aujourd’hui repose sur des facteurs intangibles : la motivation des salariés, le capital relationnel, etc. comptent en effet comme autant d’éléments sources de création de valeur.
Cependant, certains spécialistes considèrent d’ailleurs que la rénovation du contrôle de gestion doit aujourd’hui passer par une évolution de la notion de mesure des performances à celles de pilotage ou de management des performances. C’est reconnaître alors que le contrôle de gestion ne se réduit pas à une pure dimension technico-économique, mais qu’il revêt une dimension plus managériale.
Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des responsabilités, et orienter les comportements
- aligner la stratégie
Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des finalités de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance et la déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux décisionnels et échelons de responsabilité. Cette mission d’alignement stratégique consiste plus précisément dans la traduction de la stratégie en actions concrètes.
Le contrôle de gestion est alors garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le domaine opérationnel, le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il s’appuie notamment sur la définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances des différents centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs préalablement fixés.
- favoriser l’exercice des responsabilités
Il s’agit d’abord de définir des domaines de responsabilité en vue de la définition d’objectifs et de l’évaluation des performances. Le contrôle de gestion décompose alors l’entreprise en centres de responsabilité. Une délégation de responsabilité est ains i accordée à des managers qui disposent alors d’une autonomie de décision dont l’étendue et les limites sont clairement définies.
Le contrôle de gestion met alors à la disposition de ces managers tout un ensemble d’outils et de dispositifs qui favorisent l ’exercice des responsabilités et leur donnent, par là même, les moyens de leur autonomie.
- orienter les comportements
Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations partageables et l’orientation des comportements des membres de l’organisation vers l’accomplissement des buts stratégiques
Rôles du contrôle de gestion
Les rôles attribués au contrôleur de gestion sont évolués au cours des années selon la structure des organisations et le type de management résumé dans le tableau suivant :
Tableau : l’évolution des rôles du contrôle de gestion
Dans l’optique traditionnelle, le contrôle de gestion peut être exercé dans une vision de vérification comptable et/ou de maîtrise de la gestion. Alors que dans l’optique rénovée, c’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle.
Dans ce concept, les rôles du contrôle de gestion se développent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financière, de l’évaluation des résultats, de la production de l’information financière, et de la collecte et l’enregistrement des données.
- Alazard et Separi, « DCG 11 : contrôle de gestion, manuel et application », édition Dunod, Paris, 2016
- BOISVERT H, « le renouvellement de la comptabilité de gestion »
- Lӧning H. & Pesqueux Y. (1998), “Le contrôle de gestion”, Dunod, Paris
- NARO, GERALD, AUGE, BERNARD, « mini manuel de contrôle de gestion », Edition Dunod, 2011
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