Quand les responsables d’une entreprise prennent l’initiative de déployer une approche par les processus, c’est parce qu’ils souhaitent trouver des réponses à une problématique et gagner en visibilité sur le fonctionnement de l’entreprise et l’utilisation de ses ressources.
Préciser cette problématique est capital, car cela permet de définir des objectifs, de choisir les outils de contrôle de gestion adéquats et de conduire la démarche d’analyse et de mise en place de manière structurée : en un mot, de prévenir autant que possible le risque de l’usine à gaz .. . On facilitera aussi la communication auprès des collaborateurs, nécessairement impliqués dans une telle démarche et donc leur adhésion, facteur clef de réussite.
Ces problématiques répondent à trois préoccupations principales.
Table de matières
Accroître la rentabilité
La première préoccupation de la direction est l’augmentation de la rentabilité de l’entreprise, pour maintenir sa compétitivité dans un secteur concurrentiel ou pour consolider son potentiel de développement.
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Les dirigeants sont à la recherche d’économies, mais ne veulent pas prendre le risque de porter atteinte à la qualité du service rendu aux clients.
Il leur faut donc évaluer la valeur ajoutée des ressources utilisées, notamment par les fonctions supports, première cible des réductions de coüts.
Cela leur permet aussi d’affiner le calcul des coûts de revient et la prise en compte plus réaliste des charges indirectes par produit ou segment de clientèle, pour :
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- établir des prix de vente, qui concilient mieux compétitivité et rentabilité ;
- identifier des leviers d ‘action pertinents ;
- ou orienter le développement de l’entreprise vers ses segments les plus rentables.
La rentabilité d’une entreprise est mécaniquement améliorée par la réduction de ses coûts de revient, mais cela n’est bénéfique à long terme que si elle en fait un avantage concurrentiel, c’est-à-dire si la meilleure utilisation des ressources lui permet d’améliorer le service rendu à ses clients.
Améliorer la compétitivité
Améliorer la compétitivité de l’entreprise est la deuxième préoccupation. Pour fidéliser une clientèle et faire la différence par rapport aux concurrents, les dirigeants doivent s’interroger sur ce qui crée de la valeur, ce qui est déterminant dans leur choix.
Il peut s’agir de l’originalité du produit, de l’attention portée à la compréhension des besoins du client, de la qualité du SAV ou du prix de vente …
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Quels qu’ils soient, ces facteurs clefs de succès sont les atouts sur lesquels l’entreprise doit capitaliser pour être compétitive et en fonction desquels elle doit structurer son organisation et allouer ses ressources.
En pratique
Dans les secteurs à forte innovation technologique, où les produits ont une durée de vie relativement courte, c’est la capacité à concevoir de nouveaux produits, à les lancer ou bon moment, mois aussi, en amont, à déceler les évolutions du marché, qui est capitale. Les activités qui s’y rapportent doivent bénéficier des ressources suffisantes et être bien coordonnées.
Pouvoir visualiser l’organisation est la première condition pour faire évoluer une entreprise. C’est aussi ce qui donne des arguments pour communiquer auprès de la clientèle sur ce qui fait la valeur des services rendus. C’est également déterminant pour aider les commerciaux dans leurs négociations, tout en préservant les marges.
Mieux coordonner les opérations
Veiller à la bonne coordination des opérations, troisième préoccupation, est ce qui permet de gagner en réactivité tout en réduisant le temps de réalisation, et donc de satisfaire les clients en utilisant bien les ressources.
Les procédures et les délégations d’autorité structurent le partage de responsabilités entre fonctions et définissent la manière dont chacune intervient dans le déroulement des opérations.
Or, la rapidité d’exécution des opérations est conditionnée par le nombre d’activités, de services et de niveaux hiérarchiques impliqués dans leur réalisation et leur contrôle. Leur multiplication, sans réelle valeur ajoutée, peut être incompatible avec des exigences de réactivité.
Visualiser l’enchaînement des activités dans un processus, via leur cartographie, peut permettre de déceler des dysfonctionnements qui ralentissent le déroulement des opérations et d’y remédier (voir figure).
En pratique
Exemples de dysfonctionnements :
- des activités sons voleur ajoutée ;
- un trop grand nombre d’activités ou d ‘intervenants ;
- la multiplication de points de contrôle ;
- la redondance d’activités entre services.
Ces trois objectifs d ‘amélioration sont étroitement liés et correspondent aux trois axes d’analyse et de suivi de la performance dans l’approche balanced scorecard.
Les méthodes qui s’appuient sur une approche par les processus peuvent apporter une réponse spécifique à ces problématiques. Il est important de rappeler que leur déploiement requiert l’implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise à tous les niveaux pour le recueil des informations, comme pour leur exploitation ultérieure. Mais l’éclairage qu’elles apportent sur l’organisation des opérations peut générer des réticences
Pour que la contribution des différents acteurs soit efficace, il faut qu’ils comprennent la finalité du projet, ce que la direction en attend, les enjeux pour l’entreprise et ce qu’il peut leur apporter au quotidien dans le pilotage de leur activité.
Pour ce faire , il est important que la direction se montre très impliquée et communique sur le projet dès son lancement et tout au long de sa mise en œuvre.
Le contrôleur de gestion a bien évidemment un rôle important à jouer dans la coordination de tels projets: avec l’aide ou non d’un consultant extérieur, il apporte de la méthode dans la collecte et la synthèse des données.
