La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution de la fonction « ressources humaine ». Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».

Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle évolution.

La GPEC hésite alors entre une gestion structurée qui fige le choix dans l’avenir et le maintien d’une large flexibilité de l’organisation des effectifs et des compétences qui permet de répondre à des situations où l’évolution de l’environnement est imprévisible. Ces situations peuvent être notamment les suivantes :

• La réduction de certaines activités (tourisme, agro- alimentaire, textil …)
• L’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire
• Les compétences dont les entreprises auront besoin demain.
• Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
• L’accroissement de la concurrence.

Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de son plan stratégique ( ou au moins d’objectifs bien identifiés à terme).

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La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

• la gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés.
• la gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.
• la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.
• la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise.

Principe général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc.

La GPEC doit donc s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement. (schéma ci-après).

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• La problématique « ressources humaines » doit être précisément définie au démarrage de la démarche ; par exemple :
• Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de travail
• Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion des ressources humaines
• Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles entre les postes
• Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les salariés, développer la formation
• Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide des ages)

Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant une forte signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC suppose en effet un processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des emplois et des compétences, l’analyse doit être conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes constituent le principal enjeu.

L’intérêt de la démarche prospective

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée :

il s’agit d’une véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme (au delà des 5ans). Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions présentes et les conséquences des stratégies d’actions envisageables. Il est à signaler que, face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes différentes :

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• Une attitude passive, celle de l’autruche qui subit le changement ;
• Une attitude réactive, celle d’attendre le changement pour agir ;
• Une attitude prospective, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable. « La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l’avenir et se construire un plan stratégique rationnel ».

Les objectifs de la GPEC

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :

• Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles adopteront c’est à dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emploi actuelle et prévisionnelle.
• Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local.
• Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers une gestion transversale (inter structure et inter environnement).
• Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui évolue.
• Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction d’investissements projetés.

Les Facteurs qui influencent la planification

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs internes tels que :

• la nature de l’employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et professionnelles.
• la nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de l’analyse des tâches du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées actuellement et celles susceptibles de l’être à terme
• Le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employés. L’adoption d’un style plutôt qu’un autre et fonction des situations et de personnalités. Le style idéal pourrait correspondre à celui qui amènera un niveau adéquat de rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les employés.
• les expériences de l’organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus précisément la maturité) certaines entreprises n’ont presque plus besoin de démarche prospective poussée à cause de l’effet d’expérience.
• Et des facteurs externes à l’entreprise à savoir les environnements « P.E.S.T.E » : la politique du pays , les conditions économiques, le contexte socioculturel, la démographie, la technologie, la nature saisonnière du produit,

La GPEC : Méthodologie

La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :

• Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par rapport à leur situation individuelle.
• Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu du métier.
• Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.
• Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.
• La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise.

La Mise en place d’action

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières peuvent être collectives ou au contraire individuelles. Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les salariés.

Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement. Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez péjoratif pour les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la précarité. Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

• La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n ‘exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière.
• La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui et le plus couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable.
• La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la rémunération.

Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables doivent être dispensées lors de formations. De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un plan de formation dans divers domaines.

Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une formation à leur nouveau métier. Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des action pouvant être mise en place en réponse aux décalage détectés entre emplois actuels et emplois futurs. Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l’entreprise et les souhaits des collaborateurs quant à leur carrière.

Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

Restructuration : si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de possibilités de reclassement des personnes concernées (Out placement, Essaimage,…), l’entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

Conclusion

La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise à son environnement et à la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs incertitudes face à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à leur travail. La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de l’entreprise. La réussite de la démarche repose sur :

• un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise concernant la variable emploi – ressources humaines.
• L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une vision claire de l’apport de la GPEC.
• L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines.
• L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés.
  GPEC constitue donc un champ spécifique de la gestion socio-économique d’une entreprise.