Pour survivre au XXIe siècle, nous aurons besoin d’une nouvelle génération de leaders, et non de managers. Cette distinction est importante.
Les leaders conquièrent le contexte, l’environnement volatil, turbulent et ambigu qui semble parfois conspirer contre nous et qui finira sûrement par nous étouffer si nous le permettons, tandis que les gestionnaires s’y soumettent.
La littérature sur le leadership bénéficie d’un héritage théorique séculaire grâce aux contributions précieuses de philosophes tels qu’Aristote, Platon, Confucius, Sun Tzu, Machiavel et bien d’autres.
Bien que le concept de leadership existe depuis des temps immémoriaux, notamment dans le contexte de la politique, du gouvernement et de la religion, le mot « leadership » est apparu pour la première fois dans le dictionnaire anglais d’Oxford vers 1225.
Actuellement, le dictionnaire anglais d’Oxford définit le leadership comme « l’action de diriger un groupe de personnes ou une organisation » et un leader comme « la personne qui dirige ou commande un groupe, une organisation ou un pays ».
En revanche, la littérature sur le management est considérée comme relativement plus récente, remontant au début du XXe siècle. Une définition claire de la gestion est « l’atteinte des objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente grâce à la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des ressources organisationnelles ».
La définition du leadership et sa distinction par rapport à des concepts similaires tels que le management ont depuis longtemps attiré l’attention des chercheurs. Le concept de management est relativement mieux défini et les chercheurs sont généralement d’accord sur les fonctions de gestion.
Outre les distinctions entre les deux concepts (telles que le moment de leur évolution), le leadership est l’une de ces « idées fourre-tout », semblable à la communication ou à la mondialisation, impliquant une pléthore de phénomènes différents dans les organisations.
Le leadership a été conceptualisé comme la capacité d’influencer et de motiver les autres pour atteindre un objectif. Selon Yukl (2013), aucune définition du leadership n’est plus correcte que les autres, car elles sont toutes en quelque sorte subjectives et arbitraires, mais certaines définitions sont plus utiles que d’autres.
Il poursuit en définissant le leadership comme « le processus d’influencer les autres pour comprendre et accepter ce qui doit être fait et comment le faire, et le processus de faciliter les efforts individuels et collectifs pour atteindre des objectifs communs ».
Il n’est pas non plus toujours clair combien de personnes sont nécessaires pour appeler quelqu’un un « leader ». La notion de leader ne se limite pas à un contexte spécifique comme une nation, une grande entreprise ou un petit groupe de personnes. Dans le contexte des études sur les organisations, les psychologues du travail se réfèrent parfois à un groupe de quatre à dix personnes pour examiner le leadership.
Les chercheurs étudient le leadership selon différentes perspectives en fonction de leur approche méthodologique ou de leur définition du concept. Jusqu’aux années 1960, la plupart des travaux théoriques sur le leadership se concentraient soit sur la description du leader plutôt que sur la relation entre les leaders et les adeptes, soit sur les caractéristiques d’un leader efficace sans tenir compte des indices contextuels.
Plus précisément, il existe différentes approches dans l’étude du leadership et la construction de théories mettant l’accent sur l’explication du leadership efficace, telles que
a) l’approche des traits,
b) l’approche comportementale,
c) l’approche du pouvoir et de l’influence,
d) l’approche situationnelle
et e) l’approche intégrative, entre autres.
Selon Yukl, chaque théorie reflète une approche différente de l’étude du leadership en mettant l’accent sur le rôle des caractéristiques des leaders, des caractéristiques des adeptes ou des caractéristiques de la situation.
Cependant, il est également possible de conceptualiser le leadership en fonction du type de construits utilisés pour décrire les leaders, tels qu’un processus intra-individuel, un processus dyadique, un processus de groupe ou un processus organisationnel.
Les recherches récentes ont classé les approches du leadership en termes de diverses catégories thématiques, telles que les théories néo-charismatiques, les théories du traitement de l’information, les théories du leadership social/relational, les théories dispositionnelles/par trait, les théories du leadership diversité et interculturel, les théories centrées sur les adeptes, les théories comportementales, les théories de contingence, les théories du pouvoir et de l’influence, les théories stratégiques, les approches biologiques du leadership et les théories du leadership fondé sur l’identité, entre autres.
L’approche traditionnelle des traits de leadership (une approche centrée sur la personne) met l’accent sur le rôle de la personnalité, des valeurs et des compétences individuelles dans l’explication du leadership efficace, ce qui implique que les leaders sont « nés » plutôt que « fabriqués ».
Les premières recherches ont suggéré que les leaders avaient tendance à obtenir des scores plus élevés sur certaines caractéristiques telles que l’intelligence, la dominance, la confiance en soi et la connaissance d’une tâche par rapport aux non-leaders.
L’approche comportementale du leadership, qui est devenue prédominante dans les années 1940 et 1960, est née d’un mécontentement croissant à l’égard de l’approche traditionnelle simpliste des traits.
Selon les théories comportementales (une approche basée sur le processus), l’efficacité du leadership est déterminée par la capacité d’un leader à résoudre les conflits, à faire face aux demandes, à surmonter les problèmes et à identifier les défis et les opportunités.
Les leaders sont soit centrés sur la personne, soit centrés sur le processus, et le comportement du leader peut être modifié par l’éducation et la formation. Une distinction similaire apparaît entre une approche de « considération versus structure », où la considération se réfère à la mesure dans laquelle un leader prend soin des sentiments et des idées des subordonnés, tandis que la structure implique que le leader se concentre sur la définition des rôles de tâches.
La distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est similaire à l’approche de « considération versus structure » (à l’exception de l’ajout de la notion de « charisme » dans le premier cas).
Les leaders transactionnels se concentrent sur les exigences de la tâche, tandis que les leaders transformationnels articulent une vision charmante en défiant les adeptes vers des aspirations plus élevées. Bien qu’ils varient dans leur sophistication et dans l’intégration d’idées de plus en plus complexes dans l’étude du leadership, toutes ces théories reposent sur l’hypothèse que les leaders efficaces adoptent certains comportements et partagent certaines caractéristiques communes qui conduisent au succès indépendamment de la situation.
L’idée selon laquelle certaines situations nécessitent des comportements de leader particuliers a ouvert la voie aux théories de contingence. Une approche du pouvoir et de l’influence (une approche basée sur la position) du leadership met l’accent sur l’influence d’un leader et sur l’exercice du pouvoir (ou sur les différentes bases du pouvoir) pour diriger les adeptes vers divers objectifs.
Une approche situationnelle du leadership, principalement apparue à partir des années 1960, met l’accent sur le rôle des facteurs contextuels dans un leadership efficace, tels que les caractéristiques des adeptes, le type et la taille de l’organisation, la nature du travail et l’environnement.
Une approche intégrative comprend plus d’une variable pour expliquer la nature des processus de leadership et la réalisation de résultats efficaces.
Un exemple d’approche intégrative est le leadership charismatique, où l’influence d’un leader est expliquée à la fois par les caractéristiques du leader et par les caractéristiques des adeptes qui sont prêts à s’engager dans des comportements extra-organisationnels.
Selon Mary Jo Hatch, parmi les nombreuses sources de pouvoir et de contrôle sur lesquelles les individus peuvent s’appuyer pour influencer les autres, les suivantes sont importantes :
a) les caractéristiques personnelles ou le pouvoir charismatique,
b) l’expertise ou les connaissances, les capacités, les compétences, etc.,
c) la coercition ou la force de la menace et de la peur,
d) le contrôle des ressources rares,
e) l’utilisation de sanctions normatives ou de valeurs culturelles et de règles informelles,
f) l’influence ascendante ou la capacité d’accéder aux personnes occupant des postes de pouvoir.
Warren Bennis a énuméré plusieurs caractéristiques communes que les leaders (de toutes tailles, formes, dispositions, genres et époques) partagent, notamment une vision guidante, la passion, l’intégrité, la confiance, la curiosité et l’audace.
Il y a quelque chose de spécial dans ces éléments constitutifs du leadership ; ils ne peuvent pas être enseignés (par les écoles de commerce ou les programmes de développement du leadership), mais ils doivent être appris. Selon Bennis, la vision mécaniste et déterministe a produit « l’homme de l’organisation » qui est un être social considérablement logique, analytique, contrôlé, conservateur et administratif.
Cependant, la société moderne a également besoin d’une forme de leadership qui intègre des qualités du cœur, de l’âme et de l’esprit, un leadership qui incarne l’amour, la justice, la dignité, la joie, l’éthique, la paix, la sagesse et la spiritualité.
Dans cette perspective, il est essentiel de développer un nouveau paradigme du leadership qui embrasse ces qualités et qui puisse guider notre chemin vers un avenir meilleur et plus durable.
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