contrôle de gestion

Position du contrôle de gestion dans l’organisation

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner le contrôle de gestion dans l’organigramme d’une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l’activité conditionnent sa place.

Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la sanction, l’information, le temps. Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à l’exercer.

Ainsi il en ressort que différents rattachements sont possibles :

Table de matières

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale

C’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position du contrôle de gestion se justifie par l’étendue de son champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier.

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière

Cette position du contrôle de gestion illustre une certaine dépendance du contrôle de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles (qualité, délai…).

Le rattachement au même niveau que d’autres directions

Cette position du contrôle de gestion accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et administratif.

Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être aussi rattaché au responsable de l’entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de gestion central, en termes fonctionnels.

Avantages et inconvénients des différents positions du contrôle de gestion

Le tableau de synthèse suivant rappelle les principaux avantages et inconvénients potentiels de chacun des rattachements possibles, pour un contrôle central et local.

Tableau : Avantages et inconvénients des différents rattachements du contrôle de gestion

	Contrôle central : Avantages	Contrôle central : Inconvénients	Contrôle local : Avantages	Contrôle local : Inconvénients
Direction générale	autonomie par rapport aux comptables, indépendance du contrôle, position plus proche du conseil interne et l’aide à la décision.	système coûteux, risque de contrôle bureaucratisé et détaché des affaires.	autonomie par rapport aux comptables, indépendance du contrôle.	contrôle centripète, faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.
Direction financière	accès facilité à l’information comptable, partage du système d’information, système économique.	contrôle de gestion très comptable, déconnection par rapport au terrain (« canal parallèle »).	remontée d’information comptable facilitée, relative indépendance vis- à-vis du management local	contrôle centripète, faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.
Autres directions	En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.	En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.	proximité du terrain, les contrôleurs sont au service du terrain.	remontée d’in- formation vers la direction générale moins fiable, risque d’un contrôle « à la solde » du management local.

Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de l’ensemble de l’organisation.