La planification est tout d’abord apparue, durant les trente glorieuses, comme un outil de régulation globale de l’économie. Il s’agissait de fixer les objectifs attendus pour une série de variables clés (croissance du PIB, de la consommation…) et les grandes orientations de la politique macro-économique (politiques industrielle…).
Table de matières
Définition de la planification
La planification est définie comme « un processus de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration de programmes d’actions destinés à les réaliser ». A partir des projets d’actions coordonnés et programmés dans le temps, il est possible de repérer deux types de plans régulièrement mis en place dans l’entreprise : Le plan stratégique (positionné sur le moyen et long terme). Et le plan opérationnel (concernant le court terme).
La distinction entre plan stratégique et plan opérationnel peut être appréhendée de la manière suivante :
Le plan stratégique : établit une relation entre l’ensemble de l’entreprise et son environnement. Il précise les enjeux du développement futur et les orientations générales relatives à l’activité (marchés, secteurs, métiers, produit…), au relations avec l’environnement (institutionnel, culturel, social…) ainsi qu’à la structure et l’organisation de l’entreprise (structure divisionnelle, centralisée ou décentralisée…).
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Le plan opérationnel : est adapté à chaque fonction de l’entreprise. Il permet de préciser les actions et les décisions à entreprendre dans le court terme pour atteindre les objectifs visés par le plan stratégique. Son rôle essentiel est la mise en cohérence et la coordination des activités.
Une autre approche de la planification est basée sur les notions de plans glissants, programmes et de budgets.
Le plan glissant : est un plan prévu pour 4 ou 5 ans, et dont le contenu est révisé chaque année et porte sur une nouvelle période de 4 ou 5 ans (ceci est à rapprocher d’une moyenne mobile).
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Les programmes : relevant principalement du mode opérationnel, reproduisent pour chaque année, les objectifs à atteindre, les actions à mettre en œuvre, les résultats à attendre, un planning de réalisation, et la nature des responsabilités.
Les budgets : La plan Comptable Général Français définit la gestion budgétaire comme « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelés budget les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
Plan stratégique → Programmes opérationnels → Budgets
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Caractéristiques de la planification
La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :
- Une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;
- Une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés) ;
- Une capacité de changement (des ressources, des métiers, de l’organisation).
Russell L. Ackoff, est un théoricien des organisations américaines. Ce dernier souligne qu’il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur « attendre et voir, prévoir et préparer, et faire arriver, ceux qui profitent le plus du futur sont ceux qui aident à le créer ».
Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de maîtriser le futur. La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens pour y parvenir.
Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les entreprises (secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification sera très formalisée (livres, documents, codes), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle.
Les enjeux de la planification
La planification comporte une série d’atouts et de limites qu’il convient de souligner.
Parmi ses atouts, on note que la planification oblige les dirigeants et le personnel à une réflexion stratégique. En d’autres termes, elle permet de saisir les opportunités du marché et d’anticiper les difficultés futures. De même, la planification permet de rechercher la meilleure utilisation des facteurs de production.
En ce sens, elle permet la recherche de l’efficience, c’est-à-dire l’aptitude à tirer au mieux la partie des ressources utilisées. En outre, la planification favorise la communication dans l’entreprise (prise de conscience des phénomènes sociaux, sensibilité des différents acteurs, compréhension des différents points de vue du personnel et de la direction).
Enfin, la planification permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise (le contrôle de gestion s’avère utile pour constater les écarts entre prévision et réalisation).
Au titre des limites, on note la difficulté d’anticiper le futur.
Comme le souligne Terry Franklin, « Si la situation… change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se peut que le plan perde beaucoup de valeur ».
De même, l’excès de formalisme, dans la mise en place et la mise en œuvre des plans, constitue une difficulté à maîtriser.
Enfin, la planification ne doit pas s’opposer à la nécessaire flexibilité des entreprises contemporaines.
Ainsi pour être performante, la planification doit être un facteur de changement auquel adhère tout le personnel.
Les étapes de la planification
Le processus de planification
On distingue traditionnellement cinq étapes dans la mise en œuvre de la procédure de planification :
- La première conduit à faire le diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.
- La deuxième étape est celle qui va permettre de choisir la stratégie à retenir. Elle suppose la détermination et l’évaluation des diverses stratégies possibles.
- Une fois la stratégie définie, le plan opérationnel peut être mis en œuvre. Il faut alors évaluer les besoins, coordonner les actions à mener, et faire le chiffrage des résultats prévisionnels.
- La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en œuvre les responsabilités des différents opérationnels dans l’entreprise.
- Enfin, la dernière phase qui permet un suivi constant des différentes étapes de la planification est la phase de contrôle. L’analyse des écarts entre prévisions-objectifs et réalisations doit permettre de prendre des mesures correctives.Le schéma du processus de planification se présente comme suit :
Les outils de la planification
Aux différentes étapes de la planification, viennent s’ajouter des outils susceptibles d’éclairer les dirigeants sur la marche à suivre. On retrouve ici trois types d’outils :
La prospective : part du postulat que le futur n’est pas le prolongement du passé. Elle conduit à l’étude des causes techniques, économiques, sociales, politiques qui accélèrent l’évolution du monde moderne. A l’aide de cette analyse, on s’efforce de déterminer les situations futures résultant de la conjugaison de ces différentes causes.
La prospectives débouche sur l’élaboration de scénarios décrivant des états futurs. Parmi l’ensemble de ces scénarios, l’entreprise dégage ceux qui lui apparaissent significatifs.
Les scénarios exploratoires, élaborés à partir de toutes les hypothèses, explorent le champ du possible, recensent toutes les éventualités sans jugement sur leur faisabilité ou leur crédibilité.
Les scénarios réalisables sont ceux qui résistent à des tests de cohérences par élimination des scénarios irréalistes comportant des incompatibilités dans les évolutions.
La prévision : part du passé et du présent pour explorer l’avenir. La prévision est indispensable pour l’élaboration de la planification opérationnelle et des budgets. Basées sur des méthodes statistiques, les prévisions concernent les aspects quantifiables de la gestion (ventes, production, temps de travail…).
Elles reposent souvent sur l’extrapolation des tendances observées dans le passé. Observons enfin que la prévision peut être basée sur des méthodes qualitatives : études de marché, études de motivation, études des résultats d’un panel…
De la planification aux budgets
La planification est devenue petit à petit dépassé par les évolutions que l’organisation a connues, et la recherche d’une nouvelle technique de gestion est devenue primordiale. D’où le passage de la planification vers de nouveaux concepts qui suivent l’évolution que le monde a connue.
Du plan stratégique aux plans opérationnels
La démarche générale du contrôle de gestion consiste à confronter périodiquement des objectifs visés et des réalisations déterminées. Les prévisions, la démarche prospective donnent tous d’abord naissance au plan stratégique. Celui-ci a une dimension de long terme.
Il précise les vocations de l’entreprise et ses objectifs globaux. En particulier, le plan stratégique détermine les objectifs que l’entreprise souhaite atteindre en termes de parts de marché, de couple produits-marchés, de croissance, de rentabilité, de technologie… ; les directives et les moyens à mettre globalement en œuvre pour parvenir à la concrétisation de ses objectifs (croissance interne ou croissance externe).
Pour déboucher sur l’action, on met ensuite en place des plans opérationnels à moyen terme. Ceux-ci doivent en particulier préciser :
Les actions concrètes à mettre en œuvre dans les domaines commerciaux, technique et organisationnels pour atteindre les priorités stratégiques.
Les moyens humains et matériels à mettre en application pour être en mesure de réaliser des objectifs.
Ces plans opérationnels entraînent des dépenses en personnel, en investissement qu’il convient de chiffrer et de comparer aux différentes ressources financière de l’entreprise.
Il est alors possible de réaliser un plan de financement qui doit permettre de s’assurer de la cohérence et du réalisme des actions à mener dans le moyen terme.
Du plan de financement aux budgets
Le plan de financement, synthèse financière, permet de s’assurer de la cohérence globale des plans opérationnels. C’est un outil qui permet de recourir à des prêteurs en cas d’insuffisance de ressources au cours d’une ou plusieurs années à venir.
Il reste cependant un outil de moyen terme. Rien ne permet en effet de dire qu’une année équilibrée ne se traduira pas en réalité par des déséquilibres au cours de certains mois. D’où la nécessité d’élaborer un nouvel outil de gestion capable de mieux tracer la performance de l’entreprise.