Une fois qu’on a distingué entre indicateurs de performance et de pilotage grâce au principe de priorité, il reste à appliquer le principe de pertinence dans la recherche de ces deux types d’indicateurs.
Table de matières
Méthodologie de Recherche des indicateurs de performance pertinents
La méthodologie de recherche des indicateurs de performance comprend quatre étapes.
La première étape consiste à formaliser les missions de l’unité de gestion. Il s’agit de préciser quels sont ses clients, internes ou externes.
On peut également demander quelles sont les productions de l’unité. Cette recherche des clients et des productions permet de mettre l’accent sur ces sorties essentielles qui définissent la mission, et sur lesquelles on aura intérêt à établir des objectifs.
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On peut imaginer qu’un contrôleur de gestion à qui l’on aura confié la tâche de développer des tableaux de bord commence ce processus avec les unités dont les managers sont les plus demandeurs.
Quand la démarche de définition des missions n’a jamais été réalisée, il ne faut pas s’attendre à ce qu’elle se déroule facilement.
Définir la mission est un vrai travail de synthèse auquel le contrôleur de gestion peut apporter son regard extérieur, l’opérationnel apportant sa connaissance du terrain. Une discussion entre les deux rendra la rédaction de la mission plus facile.
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En pratique
Dans une entreprise qui vend par catalogue des produits de haute technicité, une des missions s’exprime sous la forme suivante : « Satisfaire le plus rapidement possible le client. »
La deuxième étape ne peut avoir lieu qu’une fois la première étape réalisée.
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Il s’agit de définir les points clefs de performance, c’est-à-dire les critères qui permettent de juger si la mission est bien remplie . Ces critères seront exprimés de façon globale, par exemple la rapidité du traitement, le respect des coüts standards, les manières d’exprimer la qualité attendue, une utilisation minimum des capacités de production.
La première et la deuxième étape ne doivent pas encore aboutir à la définition précise d’indicateurs. La mission et les points clefs de performance s’expriment avec des mots, des concepts et pas encore avec des ratios ou des chiffres d’indicateurs.
La deuxième étape pourra être réalisée en ajoutant, au contrôleur de gestion et au gestionnaire opérationnel, des représentants de l’équipe de l’unité et des clients de l’unité. Ces derniers sont en effet les mieux placés pour préciser les critères de satisfaction.
En pratique
Dans l’exemple ci-dessus, un des points clefs de performance est de réaliser une livraison rapide, une fois la commande reçue par téléphone.
La troisième étape est une étape de brainstorming. Pour chacun des points clefs de performance, il s’agit de rechercher autant de manières qu’il est possible de refléter le point en question. Un brainstorming est une réunion au cours de laquelle les participants ne doivent pas se sentir censurés, dans laquelle ils doivent se sentir les plus libres possibles pour énoncer tout ce qui leur passe par la tête.
On pourrait se demander d’où provient la nécessité d’une telle pratique.
En fait, c’est probablement cette étape qui correspond le mieux à la problématique exposée dans l’histoire » du réverbère et des clefs « · Le danger est de se limiter aux indicateurs actuellement disponibles par excès de pragmatisme et de réalisme, en supposant qu’il n’est pas possible de développer les indicateurs qui correspondent exactement à nos besoins. C’est cette attitude qu’il s’agit d’éviter, en s’efforçant » de ratisser large .. , quitte à faire preuve de réalisme et de pragmatisme plus tard dans le choix ultime.
En matière de tableaux de bord, il n’existe pas de « prêt-à-porter », on ne peut que viser le « sur-mesure ».
En pratique
Dans l’exemple de l’entreprise qui s’était engagée à livrer rapidement toutes les commandes reçues par téléphone, il a été imaginé de mesurer un délai entre le moment où la commande était reçue et le moment où le client la recevait chez lui (ce qui aurait été difficile à mesurer), mais également, au lieu d’un délai, de mesurer le pourcentage des commandes reçues le jour J qui partaient du dépôt le même jour.
L’hypothèse sous-jacente était que les transporteurs sous-traitants seraient en mesure de livrer le lendemain. Cet exemple montre qu’un objectif de délai peut parfaitement être transformé en un indicateur différent.
La quatrième et dernière étape consiste à choisir, dans les indicateurs que l’on a trouvés dans la troisième étape, celui que l’on retiendra comme reflétant le mieux le point clef de performance retenu. Il s’agira également de définir le niveau de référence, par exemple le niveau en dessous duquel la performance ne sera pas jugée adéquate.
En pratique
Dans notre exemple, il a été demandé que l’entreprise arrive à faire partir de l’entrepôt le jour même au moins 85 % des commandes reçues le jour J.
Méthodologie de Recherche des indicateurs de pilotage pertinents
La recherche se fait en six étapes. Les deux premières correspondent aux deux premières étapes de la recherche des indicateurs de performance.
Les indicateurs de pilotage sont les moyens de comprendre comment s’assurer de la bonne atteinte de la performance, ils sont donc liés à la recherche précédente.
Première étape : identifier la mission du centre de responsabilité, si cela n’a pas encore été fait.
Deuxième étape: en déduire les points clefs de performance, si cela n’a pas encore été fait.
Troisième étape : pour chacun des points clefs de performance, définir quels sont les entrées, les moyens et les activités qui contribuent à
l’atteinte de chacun des points clefs de performance. Il s’agit donc pour l’opérationnel de visualiser les liens logiques qui existent entre les moyens à sa disposition et les résultats en termes de performance qu’on attend de lui. Il s’agit de détecter les moyens et les activités qui sont à son avis les plus critiques quant à l’atteinte de la performance.
En pratique
Les moyens et activités critiques peuvent être :
- la présence de personnes clefs dont l’absence éventuelle rendrait la tâche plus ardue ;
- un effectif minimum (exprimé en quantité), en dessous duquel il serait impossible de produire les quantités demandées ;
- la disponibilité de certaines ressources externes (fournisseurs sous-traitants … ), etc.
Quatrième étape: pour chaque entrée, moyen ou activité critique de la troisième étape, définir comment renforcer les chances de les maîtriser. On pourra utilement réfléchir aux situations passées au cours desquelles des problèmes ont pu se présenter et des façons dont ces situations ont été plus ou moins bien gérées.
Il s’agit de faire apparaître, soit les signes avantcoureurs de problèmes, soit les indicateurs qui, lorsqu’ils sont » au beau fixe ,,, montrent qu’aucun problème n’est à l’horizon.
On recherche en quelque sorte des critères, soit que tout ira bien car on maîtrise la situation, soit que l’on doit commencer à s’inquiéter d’un risque de perte de maîtrise .
Cinquième étape: c’est une étape de brainstorming similaire à la recherche des points clefs de performance. Pour chaque critère retenu à la quatrième étape, il s’agit de rechercher autant de manières ou d’indicateurs qu’il est possible pour refléter le critère en question.
Sixième étape: le choix de l’indicateur le plus apte à rendre compte du critère et la définition d’un seuil de référence.
Conclusion
En matière de tableaux de bord, il n’existe pas de« prêt-à-porter », il n’y a que du « sur-mesure », et la recherche des indicateurs pertinents demande une recherche exigeante tenant compte des particularités de chaque unité de gestion.
Une telle recherche distinguera les entrées, les sorties, les activités et les ressources. Elle ne peut se faire qu’avec les gestionnaires de terrain, les mieux placés pour savoir ce qui est important, même s’il faut les aider pour la méthode.
Il s’agira notamment de différencier les indicateurs de performance, c’est-à-dire ceux qui correspondent aux sorties, aux productions, aux clients, des indicateurs de pilotage qui concernent en principe la manière dont le gestionnaire doit s’y prendre pour atteindre la performance qu’on attend de lui.
