Le calcul des coûts par activités à été présenté dans cet article. C’est pourquoi nous définirons le management à base d’activités en partant des enseignements tirés de l’ABC sans que cette présentation crée dans notre esprit une hiérarchie entre les deux approches.
Table de matières
de l’ABC à l’ABM
La mise en œuvre d’un calcul des coûts par l’ABC permet d’éviter la prise en compte de subventionnements éventuels entre produits, et traduit la réalité de la diversité des conditions de fabrication des produits. Ce faisant, il améliore la modélisation de l’architecture des coûts de l’entreprise.
Les critères de traçabilité et de causalité sont réintroduits dans le système de calcul des coûts, ainsi la structure des coûts (hors matières) passe de « 30 % coûts directs/70 % coûts indirects » à une structure de type « 70 % de coûts traçables/30 % de coûts non traçables ».
Mais calculé à un instant T, ce système réalloué les consommations de ressources entre les objets de coûts selon des critères plus pertinents mais ne donne pas de moyens d’action pour agir sur la réduction des coûts et, sous cette forme, ne peut être considéré comme une technique de pilotage.
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Le calcul des coûts par la méthode ABC permet l’abandon d’une vision de « contrôle des ressources » au profit d’une vision « contrôle des activités » mais elle ne fournit pas en l’état le moyen d’un pilotage des activités et d’un apprentissage collectif.
Enfin sa mise en œuvre dépend d’une implication forte des opérationnels dans le repérage des activités, de leur inducteur et permet une sensibilisation à des démarches de progrès continu et d’apprentissage organisationnel. Or, une démarche complète d’ABC pour
s’assurer que les produits sont bien « dans le marché » ne demande pas un rythme plus fréquent que le semestre. Comment, dans ces conditions, pérenniser l’implication des opérationnels ?
Sans oublier que notre présentation ne signifie aucunement que l’introduction de l’ABM soit dépendante de l’existence d’une méthode de calcul des coûts par l’ABC, nous pouvons essayer de définir l’ABM.
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Un essai de définition du Management à base d’activités
L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau d’activités organisées en processus transversaux qui concourent tous à la création de la valeur.
L’utilisation de la notion de processus permet de maîtriser le fonctionnement des entreprises dans un contexte de réalignement continu tant des stratégies que des organisations et des systèmes d’information.
Il semble possible de définir l’ABM comme une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de progrès continu.
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Les processus structurent les activités qui composent la chaîne de valeur de l’entreprise.
Ils sont définis et décrits comme des enchaînements d’acteurs réalisant des activités afin d’obtenir un résultat.
Le résultat est destiné à un client, interne – dans ce cas le résultat est consommé par un autre processus – ou externe et possède une valeur. La valeur du résultat s’évalue via des indicateurs (temps de livraison, qualité intrinsèque du résultat, services associés, confiance dans l’entreprise…).
Principes et intérêt de la démarche ABM
L’objectif est de s’assurer que les activités conduites concourent bien à créer de la valeur, c’est-à-dire à la fois à améliorer la satisfaction des clients et à générer du profit pour l’entreprise, via un juste équilibre entre la valeur ajoutée produite et les ressources consommées.
Nous retrouvons des similitudes avec l’approche processus au cœur de la démarche de management par la qualité, telle que préconisée par la version 2000 de la norme ISO 9001 : la priorité donnée à la satisfaction clients et une démarche de management transversale assise sur l’amélioration des processus clefs.
Le management des processus s’appuie sur des tableaux de bord propres à chacun, permettant de suivre la performance d’ensemble et l’efficacité des activités participant à leur réalisation.
La performance se mesure au niveau des livrables de chaque processus : elle doit mettre en évidence la conformité avec les attentes clients et démontrer que leur coût permet à l’entreprise de réaliser le niveau de marge attendu.
Quant au pilotage du processus, il s’effectue au niveau de chacune des activités qui participent à son fonctionnement. Les indicateurs de pilotage sont attachés à chacune d’elles : ils mesurent l’efficacité de leur contribution, permettent de cibler ce qui a pu être à l’origine des déviations constatées au niveau des livrables et quels leviers peuvent être actionnés pour les corriger.
La mise en place d’une démarche de management transversale ne remet pas en cause l’existence des fonctions lignes hiérarchiques. Il est important que chaque processus soit placé sous l’autorité d’un pilote de processus, qui ait une vraie légitimité dans l’entreprise (elle lui est le plus souvent donnée par un certain niveau de responsabilité dans la hiérarchie).
Le rôle du pilote de processus est de veiller à l’atteinte de ses objectifs et à son bon fonctionnement, via le suivi des indicateurs de performance et de pilotage et de coordonner les plans d’actions correctives avec les autres acteurs du processus.
Comme dans la démarche de management par la qualité, il est souhaitable que le pilotage du processus s’effectue de manière collégiale: c’est ce qui fait prendre conscience aux différents acteurs de leur responsabilité conjointe, leur donne l’habitude de travailler ensemble, de se coordonner et fait ainsi gagner en flexibilité et réactivité.
En reliant la performance des activités à celle des processus, l’entreprise gagne en cohérence car elle relie ainsi les objectifs des fonctions avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les collaborateurs y gagnent en visibilité et en motivation, et les tableaux de bord en simplicité, car les indicateurs partagés permettent d ‘en réduire le nombre.
La mise en œuvre de la démarche ABM
Cartographie des processus et des activités
Dans la démarche ABM, l’objectif n ‘est pas seulement de décrire les opérations, mais aussi d ‘élaborer une cartographie « cible » en phase avec les priorités stratégiques de l’entreprise.
Confronter celle-ci avec l’organisation réelle de l’entreprise (via des interviews avec les acteurs de l’entreprise) permet de mettre en évidence :
- les activités stratégiques sur lesquelles l’entreprise doit disposer de compétences fiables et déployer ses ressources en priorité ;
- les activités qui, au contraire, ne présentent pas d’avantage concurrentiel et dont elle peut chercher à optimiser les coûts, par exemple par le biais de la sous-traitance ;
- les activités qui peuvent être considérées comme sans valeur ajoutée car elles ne s’intègrent pas dans les processus, sont redondantes ou superflues ;
- les plans d ‘action que l’entreprise doit mettre en œuvre pour adapter son organisation aux attentes des marchés qu’e lle veut servir.
Cette analyse permettra également de définir les objectifs de performance propres à chaque processus élémentaire, puis les objectifs de pilotage associés aux activités, sans perdre de vue ses priorités stratégiques.
Définition des objectifs et choix des indicateurs
Les objectifs de performance se définissent au niveau des processus élémentaires. Comme ces derniers s’intègrent dans des macro-processus qui servent la stratégie globale de l’entreprise, la définition des objectifs de performance doit se faire en liaison avec les objectifs stratégiques.
Exemple
Un objectif d’entreprise de développement des parts de marché de 2 points sur un segment se traduira par exemple :
- pour le processus conception, par un objectif de mise sur le marché d’un nouveau produit d’ici à douze mois ;
- pour le processus commercialisation, par un objectif de développement du chiffre d’affaires de 10 % auprès de nouveaux clients.
Comme dans une approche plus traditionnelle, les objectifs de performance sont multicritères. Ils portent tout à la fois sur :
- la qualité des livrables, internes ou externes ;
- le respect des délais, réactivité dans le traitement des commandes comme dans la réponse aux questions des clients ;
- le coût des processus, mesuré par le coût unitaire par livrable .
L’approche processus étant orientée client, il est important que les indicateurs choisis portent en priorité sur ce qui est visible pour le client et crée de la valeur à ses yeux. L’entreprise pourra alors axer sa communication dessus pour illustrer un avantage concurrentiel par rapport aux autres acteurs : cela peut être la rapidité de livraison ou la qualité de l’écoute client.
Il faut aussi qu’ils traduisent une réponse effective à ses attentes. Certes les volumes vendus, le taux de réclamation clients ou le taux de pannes restent des indicateurs incontournables, mais ils ne sont pas suffisants.
Ils doivent être complétés par des indicateurs plus prospectifs, comme l’évolution du nombre de visiteurs dans un magasin ou sur un site Internet, le taux de transformation des devis, le taux de fidélisation des clients qui vont permettre à l’entreprise d’être plus réactive et d ‘agir le plus tôt possible sur ce qui fait défaut dans la satisfaction de ses clients.
Les objectifs de pilotage sont attachés aux activités d’un processus. Ils traduisent les résultats attendus de chacune d’elles pour que les objectifs du processus soient atteints : ils doivent donc être établis en connexion avec les objectifs de performance, définis au préalable.
La lecture des indicateurs de pilotage doit permettre de comprendre pourquoi la performance attendue sur le processus n’est pas atteinte et d’identifier quels leviers peuvent être actionnés pour la ramener au niveau attendu. Ces indicateurs portent, comme les indicateurs de performance, sur différents critères :
- le volume d’activité correspond au nombre de livrables, c’est-à-dire aux inducteurs d’activité de la méthode ABC (par exemple, le nombre de clients visités pour l’activité prospection) ;
- la qualité est établie à partir du pourcentage de livrables d ‘une activité conformes ou non conformes (par exemple, le pourcentage de retours pour une activité expédition) ;
- le délai, en effet le respect du délai de réalisation d’une activité est plus ou moins critique, suivant qu’il s’agit d’une activité visible ou non pour le client, comme le traitement des commandes ou la livraison des produits ;
- l’efficience s’évalue en rapprochant le volume de ressources engagées (nombre d’heures, par exemple) ou le coût global d’une activité, du volume de livrables. L’efficience a un impact direct sur le coût de l’ensemble du processus.
Exploiter les données issues d’une démarche ABM
Les améliorations d’une démarche d’analyse ABM portent en priorité sur les processus et les activités dont la valeur est perçue par le client. Ils sont déterminants dans l’acte d ‘achat, il est donc important d’y être performant et à la hauteur de ce qui est annoncé.
Parmi ces activités, certaines sont visibles par le client, comme l’accompagnement à la réalisation de projets, l’accueil physique ou téléphonique, le suivi de commande … L’entreprise doit déployer les ressources et les compétences nécessaires à leur bonne réalisation, veiller par l’intermédiaire des tableaux de bord à ce que leur performance soit satisfaisante, mais aussi valoriser ces activités auprès des clients par l’intermédiaire d’une communication adéquate.
Des activités peuvent être importantes pour le client mais ne créent pas de valeur pour l’entreprise : c’est le cas du traitement des réclamations ou des litiges.. . Elles ont pour origine un dysfonctionnement, auquel elles sont tenues de répondre au mieux auprès du client. Il est important de suivre la qualité de la réponse apportée, mais l’objectif de l’entreprise doit être de réduire ces activités en traitant l’origine en amont, car ces dysfonctionnements portent atteinte à la satisfaction clients et à l’image de l’entreprise.
Certaines activités ne sont pas nécessairement visibles mais contribuent directement à la qualité du service rendu. C’est le cas de toutes les activités qui participent directement ou indirectement à maintenir la qualité des produits.
Ces activités doivent être performantes car elles jouent un rôle clef dans la réponse aux attentes des clients et l’entreprise doit y veiller via les tableaux de bord. En revanche, comme elles ne sont pas visibles pour le client, l’entreprise peut chercher des pistes pour en optimiser le coût sans porter atteinte à la qualité du service rendu.
Toutes les activités dont la valeur n’est pas perçue par le client mais qui ont une utilité dans l’entreprise sont des activités dont les coûts peuvent être optimisés, soit en réduisant le nombre d’inducteurs d’activité, soit en réduisant les ressources qui sont consacrées à leur réalisation, soit en envisageant une externalisation.
Quant à celles qui n ‘ont aucune valeur ajoutée, il faut tout simplement envisager de les éliminer et redéployer les ressources qui leur sont consacrées sur d’autres activités plus critiques.
La démarche ABM a cela de remarquable qu’elle replace le client au centre des préoccupations de l’entreprise. Les indicateurs de performance traduisent l’adéquation entre le service rendu par chacun des processus de l’entreprise et les priorités stratégiques de l’entreprise, les indicateurs de pilotage la capacité des acteurs à y contribuer de manière réactive et coordonnée.
Tous les collaborateurs doivent être conscients du fait que les problématiques d’organisation internes n’intéressent pas le client et que les prérogatives des individus doivent s’effacer pour assurer un fonctionnement optimal des processus. Cela veut dire que la démarche ABM ne peut rester au stade de la réflexion ou de l’analyse mais doit être intégrée à terme, à tous les niveaux d’une entreprise comme à son mode de management.
Limites du management à base d’activités
- La cohérence, la compatibilité des indicateurs de performance n’est pas aisée à obtenir. L’objectif de qualité peut, par exemple, s’opposer à celui de baisse des coûts.
- Les indicateurs de performance peuvent avoir des effets pervers.
