L’intrapreneuriat

On ne peut parler d’intrapreneuriat sans parler d’innovation. Il existe en effet des liens étroits entre les deux processus, liens qu’il est important de préciser d’entrée de jeu.

Si innover consiste à mettre en œuvre des idées nouvelles, alors l’intrapreneuriat peut se concevoir comme un mode d’innovation particulier, distinct des processus habituellement adoptés par les grandes entreprises pour développer et concrétiser de nouvelles idées de marchés, de produits, de systèmes ou de processus internes.

Le présent article vise à mieux comprendre le phénomène intrapreneurial et les facteurs qui amènent de plus en plus d’entreprises à s’y intéresser. Après avoir définir le concept d’intrapreneuriat, nous présenterons les processus intrapreneuriaux. Nous examinerons ensuite les grandes approches pour s’assurer l’apport des intrapreneurs.

Nous poursuivrons en nous intéressant aux dynamiques intrapreneuriaux sur un plan plus opérationnel et enfin nous décrirons les principaux clés de l’intrapreneuriat. En préambule, définissons d’abord la notion de l’intrapreneuriat

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Comprendre l’innovation

Qu’est-ce que c’est l’intrapreneuriat ?

Lancé par un groupe de consultants suédois dans les années soixante-dix, le concept d’intrapreneuriat se fonde sur la volonté de développement d’un climat entrepreneurial à l’intérieur de grandes organisations. L’intrapreneuriat selon Sharma et Chrisman «est le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou génère le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation » .

À la base de cette définition l’intrapreneuriat est une stratégie basée sur les initiatives des employés et plus particulièrement les initiatives entreprenantes et innovantes émanant d’employés ou de groupes d’employés, et dont les comportements stratégiques sont généralement autonomes et relèvent plus de l’autodétermination que d’une stimulation délibérée ou directe de l’entreprise.

Non planifiées par l’organisation elle-même, les orientations d’innovations peuvent devenir plus diversifiées. Cela ne signifie pas pour autant que l’entreprise n’a aucun rôle à jouer pour faire émerger et concrétiser ces initiatives et projets d’innovation. Elle doit au contraire créer un environnement accueillant à ces initiatives, les repérer le plus rapidement possible et les soutenir en leur donnant la marge de manœuvre et les ressources nécessaires. Pour cela BASSO et LEGRAIN (2004) ont distingué trois modèles typiques pour encourager l’intrapreneuriat.

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Dispositifs pour encourager l’intrapreneuriat

Selon BASSO et LEGRAIN les trois modèles doivent être considérer comme complémentaires plutôt que comme des dispositifs mutuellement exclusifs.

Le premier est le modèle de l’enclave. Il s’agit de créer une entité dédiée qui doit appuyer directement les initiatives individuelles au sein du groupe. Elle peut intervenir en les initiant et à aider financièrement, etc. une telle entité peut s’apparenter à un accélérateur d’idées.

Le deuxième est le modèle dit de la dissémination. Il est au contraire du précèdent. L’objectif de cette équipe n’est plus de récupérer, d’aspirer les projets innovants mais de diffuser l’esprit entrepreneurial dans toute l’organisation.

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Il ne s’agit plus d’agir directement sur les projets en les soutenants, mais d’influencer plus en profondeur le comportement de l’agent en influençant sa culture. Pour cela, on va jouer sur deux leviers habituels : la formation et l’information. L’objectif ici de créer un contexte culturelle incitant à la génération de projets innovants bottom up.

Le dernier modèle est celui de l’imprégnation. Il s’agit, comme dans le cas précédent de s’appuyer sur une forte culture entrepreneuriale mais cette fois ci sans dédiée. On pourra notamment privilégier la remise en cause. Le gout de challenge et un certain esprit de compétition.

A l’égard de ces modèles l’entreprise peut identifier des processus intrapreneuriaux différents cités comme suit.

Typologies de processus intrapreneuriaux

Bouchard (2009) est basé sur trois dimensions particulières pour présenter ses quatre grands types de processus intrapreneuriaux.

• Dimension 1 : l’intrapreneuriat spontané vs l’intrapreneuriat induit

L’intrapreneuriat spontané agit librement et sans stimulation particulière de l’organisation. Au contraire, l’intrapreneuriat induit résulte de sollicitations directes de l’organisation auprès de l’intrapreneur par la mise en place de divers incitatifs (programmes, concours, discours, dispositifs, etc.).

• Dimension 2 : le processus est singulier vs processus dynamique

Le processus est singulier dans le cas où il vise la réalisation d’un projet spécial ou l’exploitation d’une occasion particulière. Il peut être induit ou spontané, mais le projet reste toujours concentré sur un grand objectif unique et réalisable dans un horizon à durée déterminée. À l’inverse, on parlera plutôt de dynamique d’ensemble lorsque le programme ou les mesures mis en œuvre ont pour but de générer une multitude d’initiatives intrapreneuriales.

• Dimension 3 : processus intégré vs processus séparé

Le processus est intégré si le processus se déroule au cœur même de l’organisation et à travers ses opérations habituelles. L’intrapreneur reste affecté à ses tâches tout en poursuivant simultanément son projet intrapreneurial. Par contre, en présence d’un processus séparé, le processus est déplacé volontairement à l’extérieur de l’entreprise ou dans un lieu particulier qu’on pourrait qualifier de « protégé » ou distinct des divisions opérationnelles de l’entreprise.

Le plus souvent concrétisé par une entité distincte disposant d’une grande autonomie en termes de ressources et de modes de fonctionnement. Les intrapreneurs ne dépendent plus de la hiérarchie traditionnelle tant qu’ils restent engagés dans le projet.

Ces distinctions ont ainsi permis l’élaboration des quatre types de processus intrapreneuriaux : l’intrapreneuriat spontané, la cellule intrapreneuriale, la plateforme intrapreneuriale et la division intrapreneuriale, les trois derniers pouvant être vus comme des dispositifs. Voici comment Bouchard (2009) décrit chacun de ces types.

• Intrapreneuriat spontané

Le premier processus identifié, l’intrapreneuriat spontané, ne peut être considéré comme un dispositif. On compte sur l’initiative directe de l’employé sans qu’il y ait une stimulation ou une sollicitation formelle venant de l’organisation.

L’intrapreneuriat spontané qui est, par nature, un processus singulier et intégré dans l’organisation, au moins initialement. Résultant d’une initiative individuelle (Ce dernier a une idée qu’il soumettra éventuellement à l’entreprise après en avoir plus ou moins longuement testé, parfois dans l’ombre, l’utilité ou la faisabilité).

On peut dire que le succès de l’intrapreneuriat spontané tient à la capacité de l’intrapreneur à développer son projet avec des moyens limités tout en construisant sa légitimité en interne. C’est seulement lorsque son projet atteint un certain stade de développement que l’intrapreneur spontané peut, si on l’y autorise, quitter ses fonctions et se constituer un espace propre.

Ce processus a pour l’organisation des avantages et des inconvénients présentés dans le tableau suivant :

Avantages	Inconvénients
Source « naturelle » d’innovation, de croissance et de renouvellement stratégique. Mode de développement rapide, peu coûteux et peu risqué. Impact positif sur la dynamique organisationnelle.	Processus par définition incontrôlable et aléatoire. Risque de divergence stratégique. Mise en œuvre de solutions incrémentalistes

Contrairement à l’intrapreneuriat spontané, qui ne résulte d’aucun encouragement formel de l’organisation, les trois autres processus proposés par Véronique Bouchard (2009) impliquent une volonté affirmée de l’entreprise qui met alors en place des mesures, politiques, moyens.

• La cellule intrapreneuriale

La cellule intrapreneuriale, appelé aussi équipe projet, est une petite entité ad hoc mise en place par la direction pour développer une opportunité spécifique d’innovation. Les cellules intrapreneuriales sont créées pour accroître l’autonomie et l’efficacité des intrapreneurs en les affranchissant de certaines contraintes et en les plaçant directement sous le contrôle de la haute-direction.

Elle a un mode de fonctionnement différent du reste de l’organisation avec laquelle elle tend à limiter ses interactions. La cellule intrapreneuriale est dissoute lorsque le projet arrive à son terme. Ses membres retrouvent leur fonction première ou, au contraire, se constituent en une nouvelle organisation autour de l’activité créée.

Ce processus également présente des Avantages et des inconvénients situés dans le tableau suivant :

Avantages	Inconvénients
Dispositif efficace pour rejoindre un objectif de développement ponctuel ou saisir opportunité :- gain de temps et d’argent ;- risque contenu ;- impact réduit sur l’organisation et ses processus. Impact positif sur la dynamique organisationnelle.	La réussite de la cellule est aléatoire. Elle dépend de l’équipe, de projet, du contexte et du facteur chance…La cellule est souvent mal acceptée par le reste de l’organisation qui peut tenter de bloquer sa progression. Mise en œuvre de solution si  incrémentalistes

• La plate-forme intrapreneuriale

Même la plate-forme intrapreneuriale, qui constitue le dispositif le moins indépendant des trois, a pour mission d’accorder une autonomie initialement limitée aux intrapreneurs (un peu de temps, un peu d’argent) mais susceptible de s’accroître au fil du temps.

C’est un dispositif accessible à tous que la direction met en place pour encourager l’émergence d’initiatives intrapreneuriales et pour soutenir et sélectionner ces initiatives. Il s’agit ici de susciter un flux nourri de projet et non pas un seul unique. Laplate-forme intrapreneuriale n’est pas une entité organisationnelle indépendante mais un ensemble de systèmes et de procédures qui se superpose aux systèmes et aux procédures en place.

Beaucoup de personnes impliquées dans la plate-forme – experts, conseillers, parrains, intrapreneurs – poursuivent uneautre activité en parallèle, activité qui occupe généralement la majeure partie de leur temps. Ce dispositif à son tour a des Avantages et des inconvénients :

Avantages	Inconvénients
Instauration d’une dynamique intrapreneuriale diffuse. Amélioration notoire du climat d’entreprise. Émergence de nouveaux modèles comportementaux. Effet de décloisonnement. Revenus/profits additionnels. Coûts et risques limités.	Résultats économiques modestes Intrapreneurs soumis à de fortes pressions émanant de leur entourage immédiat et des diverses parties prenantes. Un dispositif mal conçu constitue plus un obstacle qu’un encouragement à la dynamique intrapreneuriale. Conséquences d’une remise en cause du dispositif sur le moral des employés (participants ou non) très négatives

• La division intrapreneuriale

La mission affichée des divisions intrapreneuriales est de maximiser l’indépendance des intrapreneurs en leur fournissant des moyens propres et en les isolant du reste de l’organisation.

Donc la division intrapreneuriale est une entité indépendante dotée d’objectifs, de ressources financières, humaines et techniques et d’un mode de fonctionnement propres. Comme la plate-forme, sa finalité est d’encourager, de sélectionner et de développer un flux de projets intrapreneuriaux.

Mais contrairement à celle-ci, la division intrapreneuriale requiert une implication complète desintrapreneurs, implication renforcée par un système de récompenses/sanctions souvent très incitatif. Ce processus présente aussi des avantages et inconvénients :

Avantages	Inconvénients
Instauration d’une dynamique intrapreneuriale puissante génératrice d’innovation et de croissance. Accélération du cycle de développement pouvant se traduire en avantages au premier entrant. Attraction et fidélisation d’employés au profil recherché. Développement accéléré de nouveaux savoir-faire et compétences qui pourront être diffusés à l’ensemble de l’organisation.	Résultats modestes à l’échelle de l’entreprise. Dispositif sélectif et par conséquent impact limité sur la culture de l’entreprise. Durée de vie incertaine. Conséquences négatives sur le moral des employés en cas de remise en cause du dispositif

Voyons maintenant comment ces différentes catégories se positionnent les unes par rapport aux autres. Intrapreneuriat spontané etcellule intrapreneuriale concernent toutes deux des processus singuliers, tandis que plate-forme intrapreneuriale et division intrapreneuriale visent toutes deux l’instauration d’une dynamique d’ensemble.

Intrapreneuriat spontané et plate-forme intrapreneuriale se déroulent au sein de l’organisation existante (processus intégrés), tandis que cellule intrapreneuriale et division intrapreneuriale en sont séparées. Il est donc possible de dessiner une matrice 2 ϫ 2 dont les axes seraient 1) le nombre d’initiatives intrapreneuriales concernées et 2) le degré d’intégration des processus et d’y positionner nos catégories

En résume il y a essentiellement deux grandes démarches pour susciter l’intrapreneuriat : d’une part, à une démarche induite et stimulée par l’entreprise elle-même, qui suscite la création de nouvelles « intraprises » ou divisions et, d’autre part, à une démarche innovante spontanée plutôt induite et stimulée par des employés autonomes, particulièrement entreprenants, soutenus et relayés par l’entreprise.

Chacune de ces démarches entraîne des défis bien différents. Pour qu’une telle démarche réussie l’entreprise doit mettre en œuvre quelque pratiques qu’on verra par la suite.

L’intrapreneuriat en pratique

On a déjà assez largement traité de l’importance d’un climat entrepreneurial apte à favoriser la créativité des employés. Mais capter le potentiel entrepreneurial de ses employés requiert une vision globale de la créativité et de l’effet de sa gestion sur la capacité de l’organisation à innover. La prochaine section s’intéresse aux stratégies et aux dynamiques intrapreneuriales possibles pour favoriser et soutenir l’entrepreneuriat des employés et enfin aux principaux clés de l’intrapreneuriat.

Approches organisationnelles

L’entreprise qui croit fermement qu’elle compte dans ses rangs des gestionnaires et des employés capables de développer et gérer avec succès des projets d’innovation importants a avantage à affiner sa stratégie et à réfléchir à l’approche la plus appropriée pourfavoriserleur action dans les différents processus et dispositifsintrapreneuriat.

Selon Thierry Picq (2007), on peut distinguer trois grandes approches utilisées par les entreprises pour utiliser à bon escient le potentiel de leurs intrapreneurs. Ces approches souvent conditionnées par la taille de l’entreprise, les ressources dont elle dispose et la priorité qu’elle accorde à l’innovation. Elles montrent aussi trois niveaux structurels différents, allant du plus simple au plus organisé .

• L’approche opportuniste

L’entreprise n’a pas de vocation à développer l’intrapreneuriat par des processus ou programmes spéciaux. Il s’agit plutôt d’écouter, de suivre les initiatives des personnes qui pouvant présenter un bon potentiel. Lorsque ces derniers semblent effectivement avoir réussi, grâce à leur vigilance ou à leurs connaissances, expertises ou contacts particuliers, à identifié des occasions ou des nouvelles façons de faire intéressantes pour l’entreprise, l’entreprise peut alors décider de soutenir de façon appropriée les initiatives concernées.

Il arrive fréquemment dans ces cas que s’installe une complicité informelle permettant au gestionnaire de conseiller adéquatement son employé tout en l’aidant à travailler le plus longtemps possible dans l’anonymat, pour éviter des résistances susceptibles de nuire aux premières étapes d’un nouveau projet.

Une telle orientation suppose bien évidemment une bonne communication entre les acteurs et peut donner de Processus et dispositifs intrapreneuriaux.

• L’approche culturelle

L’intrapreneuriat s’inscrit au cœur de la stratégie de toute l’entreprise. Tous les acteurs reçoivent le message que l’innovation est l’affaire de tous. Les gestionnaires se comportent eux-mêmes en intrapreneurs et incitent les membres de leur équipe à faire de même.

Les grandes valeurs priorisées (on parle d’ouverture au changement, de capacité d’adaptation, de droit à l’erreur et d’encouragement à l’initiative et à la prise de risque) est largement transmises à tous les nouveaux arrivants dans l’entreprise incitent la personne à mettre toute sa créativité et ses énergies au service du développement de l’organisation.

• L’approche organisée ou structurée

On va ici plus loin que l’encouragement (approche opportuniste) ou l’incitation (approche culturelle). Des dispositifs sont instaurés pour permettre à des individus ou à des petits groupes de développer des projets innovants en dehors ou en parallèle avec les structures et façons de faire habituelles. Plusieurs variantes sont possibles. Il peut s’agir par exemple d’incubateurs internes ou d’entités dédiées situées complètement à l’extérieur de l’entreprise.

Cette approche exige que les gestionnaires soient bien préparés pour procéder à une évaluation judicieuse des projets encouragés et dont on assurera la protection. L’approche organisée est surtout utilisée par de très grandes entreprises souhaitant secouer l’inertie provoquée par la grande lourdeur des structures. Elle exige cependant temps et énergie et s’avère conséquemment généralement plus coûteuse, bien qu’elle soit jugée utile ou profitable.

Instaurer une dynamique intrapreneurial en pratique

L’instauration d’une dynamique intrapreneuriale n’est pas un acte anodin. Il s’agit d’une décision qui engage l’entreprise dans la durée et qui impactera de nombreuses personnes. De plus, on ne peut écarter la possibilité d’un raté dont les conséquences négatives seront à la hauteur de la visibilité de l’initiative et des attentes initialement suscitées.

Le processus d’instauration d’une dynamique intrapreneuriale comprend cinq différentes étapes :

La première étape (go/no go) est préliminaire et consiste à évaluer l’opportunité d’enclencher ou non un tel processus. Il est essentiel, avant de se lancer, d’évaluer avec réalisme les bénéfices attendus ainsi que les coûts et les risques encourus à court et à moyen terme.

Pour ce faire BURGLEMAN présente un cadre d’évaluation systématique pour l’intrapreneuriat fondé sur les notions d’importance stratégique du projet implique à l’analyse du rapport risques/opportunités qu’il comporte et sa contribution au devenir, à la survie de l’entreprise. La convergence opérationnelle du projet vise à mesurer la proximité de celui-ci avec les aptitudes et les compétences de l’entreprise.

La deuxième étape (conception) consiste à choisir l’approche appropriée (opportuniste, structurelle ou culturelle) et concevoir les dispositifs, les programmes et les outils destinés à encourager l’intrapreneuriat au sein de l’entreprise.

La troisième étape du processus (lancement) est une étape cruciale. Un lancement réussi peut susciter une véritable ferveur et créer des conditions favorables à la pérennisation de la dynamique intrapreneuriale. Le succès initial des programmes et des dispositifs mis en place va contribuer à asseoir la légitimité de l’intrapreneuriat et enclencher un mouvement basé sur l’imitation des « pionniers » par un nombre croissant d’employés au sein de l’organisation.

La quatrième étape (pérennisation) est certainement la plus critique. Nous avons vu que nombre de programmes et de dispositifs intrapreneuriaux étaient démantelés après seulement quelques années d’existence. Parfois en raison de l’écart observé entre résultats attendus et résultats obtenus mais le plus souvent en raison des puissants mécanismes de rejet auxquels sont confrontés intrapreneurs et dispositifs. Ces écueils ne sont pas faciles à éviter et requièrent vigilance et doigté de la part des promoteurs de l’intrapreneuriat.

La dernière étape (capitalisation des acquis de l’expérience) est trop souvent négligée. S’il est vrai que la compétitivité des entreprises est de plus en plus liée à leur capacité d’apprentissage collectif, la capitalisation des acquis devient dès lors une activité critique. Il s’agit de tirer profit des acquis pour améliorer les approches et les outils mis en place et pour diffuser largement les bonnes pratiques.

Les clés de l’intrapreneuriat

Bouchard (2002) puis Bouchard et Bos (2006) ont identifié trois « briques de base » sur lesquelles s’appuient l’ensemble des dispositifs intrapreneuriaux : l’autonomie individuelle, l’engagement personnel et enfin le contrôle par les ressources.

• L’autonomie individuelle

L’intrapreneurest force de proposition et prend plus de libertés que la moyenne de ses collègues, tant dans les buts qu’il se fixe que dans les moyens qu’il choisit de mettre en œuvre. C’est son autonomie qui permet à l’intrapreneur de proposer des solutions innovantes, de trouver des raccourcis, d’être flexible et débrouillard, de se sentir personnellement engagé, bref d’être un intrapreneur.

L’autonomie de l’intrapreneur s’exprime dans le choix de son projet(souvent personnel), le choix de ses appuis (pas forcément sa hiérarchie directe), le choix de ses coéquipiers (pas toujours choisis dans son entourage immédiat) et le choix de ses méthodes de travail (rarement les méthodes en usage).

Dans les faits, le degré d’autonomie de l’intrapreneur varie considérablement. Le principe d’autonomie qui est au cœur de la posture intrapreneuriale constitue également le cœur du fonctionnement des dispositifs intrapreneuriaux.

En effet certains dispositifs accordent une liberté quasi-complète aux porteurs de projets en les « sortant » de l’organisation, d’autres les maintiennent dans la structure mère, même s’ils ne dépendent plus de leur hiérarchie pour tout ce qui concerne leur idée.

• L’engagement individuel

L’engagement personnel est un facteur de réussite important : c’est lui qui permet aux intrapreneurs de se montrer endurants, combatifs et débrouillards et ainsi, de surmonter les innombrables obstacles qui vont se dresser sur leur chemin. Par ailleurs, la présence et la réussite d’employés fortement engagés au sein d’une organisation constituent un exemple stimulant pour tous, rendant cette clé particulièrement précieuse aux yeux des dirigeants.

• Le contrôle par les ressources

Pour que l’idée de l’intrapreneur aboutir, elle doit pouvoir trouver des ressources (temps / budget / équipe) à mesure que le projet avance, un intrapreneur est ainsi susceptible de récupérer, souvent au compte-gouttes, des ressources si son projet est considéré comme devant être supporté. Le dispositif intrapreneurial doit donc inclure des procédures de contrôle par les ressources. Bouchard et Bos (2004) notent ici qu’on retrouve une procédure de financement conditionnel des projets et par étape.

À travers ce mécanisme, l’entreprise peut contrôler périodiquement l’avancement, la faisabilité et l’attractivité des projets intrapreneuriaux et réviser ses priorités de financement, le cas échéant. Le financement par étape et conditionnel est un outil de contrôle flexible qui permet d’éliminer progressivement les projets les plus faibles et de focaliser son attention et ses ressources sur les projets les plus prometteurs. C’est un mécanisme efficace qui permet à l’entreprise et aux intrapreneurs de moduler leur niveau d’engagement en fonction des perspectives plus ou moins encourageantes qui se dessinent au fil du temps.

En somme l’intrapreneuriat est un levier d’innovation axé sur les initiatives et constitue le niveau individuel de processus d’innovation. Voyons maintenant le niveau intermédiaire de processus d’innovation