« La démarche innovation ne doit pas être conçue comme un dispositif «hors-sol », c’est toute l’entreprise et sa culture qui doivent être embraquées dans le processus d’innovation ».
Laborde, Olivier « Innover ou disparaître : Le lab pour remettre l’innovation au cœur de l’entreprise » 2017, pp. 15.
L’organisation au cours du temps a affrontée plusieurs événements, qu’ils ont l’amenée à évoluer et modifier son fonctionnement et sa structure, en entend par la modification de fonctionnement et structure de l’organisation, toutes pratiques ou méthodes intégrées au sein de celle-ci à fin de la rendre capable de faire face aux changements technologiques et du marché ce qui permettra ainsi de concevoir un système organisationnel adaptatif.
Alors la difficulté posée face à la modification radicale de la culture de l’organisation nous laisse à penser de créer une certaine cohérence entre les croyances et valeurs des membres au sein de l’organisation à fin de limiter les conflits du côté interne et faire face collectivement d’une manière symétrique aux changements environnementaux du point de vu externe.
Table de matières
la capacité de l’innovation et la structure de l’organisation
Les travaux de l’école de la contingence opposent l’idée qu’il existe une seule bonne façon de faire.
Lire Aussi: Division internationale du travail (DIT)
En fait, l’organisation en réalité soumise aux différentes contraintes spécifiques : L’âge, la taille, la technologie, la nature du produit, le type de concurrence sont donc des variables qui exercent une influence considérable sur la structure de l’organisation, alors ces contraintes sont explicitées et articulées par HENRY MINTZBERG, définissent le degré de formalisation des règles d’une entreprise (leur codification, leur précision, et leur coordination) et donc ses capacités d’innovation.
Plus une structure est formalisée plus la capacité d’innovation au sein de cette organisation est limitée. La structure joue un rôle indispensable à définir la capacité d’innovation de l’organisation, qu’elles soient par un environnement favorable d’innovation ou l’intégration de l’innovation dans l’organisation.
C’est le résultat des travaux de plusieurs théoriciens dans le cadre de l’école de la contingence structurelle, qu’ils cherchent à trouver des modes d’organisation optimales en fonctions des divers facteurs internes et externes.
Lire Aussi: Improve Time Management in Project Management
A- Burns et Stalker
Burns et Stalker ont étudié la variabilité de l’environnement en fonction de deux facteurs : La technologie scientifique et le marché du produit, ces deux facteurs font un impact sur la nature de l’environnement donc on peut rencontrer plusieurs types d’environnement, dont il existe deux extrémités où se trouve deux catégorie de structure :
– Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée). Pour ce genre des structures qui se caractérise par la complexité la centralisation et la formalisation où les tâches s’exécutent de façon routinière avec un potentiel trop limité, l’innovation dans cet entourage est peu centrée on trouve une difficulté à innover vu l’incapacité à réagir à des événement imprévus.
Lire Aussi: Les indicateurs de gestion de l'entreprise
– Dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, communications latérales et moins formalisée). L’autre côté on trouve la structure organique contrairement à la première celle-ci plus dynamique, flexible, adaptable et moins formalisée, les tâches sont bien définies et basée sur l’expertise des connaissances, d’où c’est un milieu favorable qui incite à innover.
Parmi les différentes formes de structures organiques distinguées par MINTZBERG, l’adhocratie ou structure innovatrice se caractérise par sa capacité à innover, il s’agit d’une structure fluide où la coordination s’effectue par ajustement mutuel par la voie de communication informelle.
En fin l’organisation et l’innovation sont en relation conflictuelle, les entreprises sont appelées à trouver des nouvelles méthodes de management pour relier entre ces deux logiques.
la culture d’organisation comme déterminant de l’innovation
L’organisation, à l’instar des autres collectivités humaines, ont une culture spécifique, considérée comme le résultat d’une dynamique qui englobe plusieurs facteurs, à savoir la nature de l’activité de l’organisation, son histoire, la personnalité de son dirigeant, etc.
A ce niveau, l’innovation, considérée comme un processus de création et de développement de nouveaux produits et services, revêt une importance stratégique, et constitue l’un des pivots de cette culture d’entreprise, l’analyse de cette culture constitue une avancée significative pour l’étude des processus d’innovation.
Il existe plusieurs modèles traitant la culture d’entreprise, nous nous limitons juste sur le modèle de « Cameron et Quinn », qui évalue la culture d’entreprise selon deux approches.
La première approche : (les valeurs et les croyances) perçues par les membres de l’entreprise. Il s’agit à ce titre d’une méthode dominante de la mesure de la culture à travers les valeurs individuelles.
La seconde approche : s’articule autour des pratiques et des comportements adoptés par l’organisation. Il s’agit d’une approche plus récente de l’évaluation de la culture d’organisation.
A -La première approche :
La culture d’organisation affecte bien évidemment l’innovation et la performance organisationnelle, donc comment ça se passe ?
Zaltman, Durcan et Holbeck suggèrent que les deux grandes étapes d’un processus d’innovation sont la conception et l’implantation. La part critique dans l’étape de conception est « l’ouverture à l’innovation » (Zaltman, Durcan et Holbeck) qui exprime ‘’ l’acceptation ou la réceptivité’’ ou inversement la ‘’ résistance’’ des membres d’une organisation à l’adoption d’une innovation.
Zaltman, Durcan et Holberck, nous proposons un type de culture relative à l’innovation « la culture d’ouverture à l’innovation ». Cette culture est un aspect de la culture d’entreprise et signifie l’ouverture aux nouvelles idées, la réceptivité à l’innovation et l’acceptation du changement.
Les caractéristiques de la culture d’entreprise (les croyances, valeurs, etc.) affectent ce degré d’ouverture.
En effet, la culture d’entreprise influence les individus et leur comportement, et les rend disponibles à agir.
Ainsi, le fait qu’un ensemble d’individus partagent la même culture d’entreprise (valeurs et croyances) les incite à engager des actions dans une voie de succès durable ou une position privilégiée sur un marché.
La culture d’entreprise permet alors de gagner du temps en faisant confiance et de ne pas s’interroger constamment sur les comportements innovants.
Dans ce cas, la culture d’entreprise joue le rôle d’appui ou de support à l’innovation dans le sens où l’acceptation des membres de l’organisation des idées nouvelles facilite la mise en place de l’innovation.
B- La seconde approche :
Les questions fondamentales posées par « Cameron et Quinn » nous a conduit à distinguer entre quatre profils d’organisations :
Flexibilité vs Stabilité : l’organisation privilégie-t-elle la flexibilité et l’innovation ou privilégie-t-elle la stabilité et le contrôle ? Orientation Interne vs Externe : l’organisation privilégie-t-elle la cohésion interne ou l’adaptation à l’environnement extérieur ?
Pour répondre à ces questions « Cameron et Quinn » proposent ainsi une typologie de quatre cultures, à savoir :
- La culture hiérarchique (ou bureaucratique), caractérisée par sa rigidité, sa focalisation sur le contrôle et l’efficience, et tournée vers un style de management conservateur laissant peu, ou pas de place à des initiatives innovantes. Structurée autour des règles et valeurs conservatrices, elle donne la primauté à la formalisation des procédures de production, au contrôle et à la maîtrise des situations.
- La culture rationnelle, tournée vers la prise de décision rationnelle, la planification et la structuration des objectifs et des activités de production, cette culture se réfère aux entreprises possédant des fonctions fortement orientées vers le marché, basées principalement sur les transactions avec ses parties prenantes externes.
Autrement dit cette culture mettent l’accent sur leur environnement externe et sur le contrôle.
L’importance accordée aux objectifs organisationnels et à la maximalisation de la production permettre aux entreprises d’occuper une place importante en augmentant leur part du marché.
Plus particulièrement, ce type de culture accorde une valeur clé à l’atteinte des objectifs organisationnels
- La culture de groupe (ou culture de clan) tournée vers la cohérence, l’esprit d’équipe et le soutien. Elle est aussi caractérisée par l’ambiance conviviale au sein du lieu de travail, ainsi que le partage entre les membres de l’organisation et l’autonomie dans la prise de certaines décisions.
- La culture entrepreneuriale, culture tournée vers l’adaptabilité au changement, la prise de risque, l’innovation et la créativité organisationnelle.
(Denison et Spreitzer) avancent que cette culture est caractérisée par le dynamisme, l’esprit entrepreneurial, la créativité et la prise de risque où le leader est considéré, au même titre que les employés, comme un visionnaire, un innovateur et un preneur de risque, ayant pour principal but, la création de nouveaux produits et services, innovants et performants.
La culture d’organisation construit une relation particulière avec le concept de l’innovation.
La bureaucratisation par exemple, fortement présente au niveau de la culture hiérarchique et celle de marché, peut nuire à la capacité d’innovation de l’organisation, car elle ralentit le processus de décision, limite la réactivité de la structure et constitue un environnement organisationnel désincitatif à l’innovation, contrairement aux cultures de groupe et adhocratique (entrepreneuriale), qui laissent place à une configuration organisationnelle favorisant tant les activités de recherche et développement, que l’intrapreneuriat, en créant des divisions intrapreneuriales, principalement articulées autour de la création d’un environnement interne adaptable à des pratiques individuelles innovantes.
Conclusion
La maîtrise de l’innovation permet à certaine entreprise de pénétrer le marché alors que d’autres disparaissent faute d’avoir su se moderniser. Le degré d’innovation d’un secteur conditionne donc le niveau des barrières à l’entrée de nouveaux concurrents.
Cependant, le chef d’entreprise doit garder présent à l’esprit que l’innovation réclame des structures capables d’assumer les risques techniques, financiers, commerciaux, humains et juridiques qui lui sont liés.
Le contexte de l’innovation a profondément changé depuis vingt ans. L‘apparition et la diffusion accélérée de nouvelles technologies de l’information, les changements continus, qui exigent des adaptations permanentes se révèlent être un défi pour l’ensemble des sociétés.
