L’externalisation désigne le transfert d’une fonction d’une organisation vers un partenaire externe. Si l’externalisation peut permettre de gagner en efficience et en flexibilité, elle peut aussi induire une perte de compétences clés et une forte dépendance de l’organisation qui la met en œuvre.
Voici ce que vous allez apprendre dans cet article :
Table de matières
Qu’est-ce qu’une stratégie d’externalisation ?
Une entreprise a deux options pour réaliser une activité : l’intégration verticale ou l’externalisation. L’externalisation elle-même peut être définie de deux manières différentes. Dans une acception étendue, elle consiste à confier tout ou partie d’une activité à un prestataire ou à un fournisseur. On parle alors également de sous-traitance.
Dans une acception plus restreinte, elle consiste à transférer à un prestataire ou à un fournisseur tout ou partie d’une activité qu’elle réalisait auparavant en interne. L’externalisation s’accompagne alors souvent d’un transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire.
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Depuis quelques années, le recours à l’externalisation s’est considérablement accru.
Deux facteurs contribuent à expliquer cet essor. D’une part, la nécessité de créer plus de valeur pour les actionnaires incite les entreprises à concentrer leurs ressources financières sur leur « cœur de métier » et à transférer un plus grand nombre d’activités à des prestataires. D’autre part, l’émergence de prestataires spécialisés pousse les entreprises à se demander si certaines activités doivent vraiment être conservées en interne.
Même si toutes les activités ne sont pas forcément externalisables, les entreprises ont de plus en en plus recours à cette technique car elle est souvent utile. Les principaux avantages de l’externalisation sont au nombre de quatre :
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Les avantages de l’externalisation
La réduction des coûts de l’activité externalisée
En travaillant simultanément pour plusieurs clients, les fournisseurs et les prestataires spécialisés peuvent mutualiser le personnel et les équipements. Il en résulte des économies d’échelle dont bénéficient leurs clients.
L’amélioration de la performance de l’activité externalisée
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En concentrant leurs ressources financières sur une seule activité, les fournisseurs et les prestataires peuvent développer une expertise supérieure à celle de leurs clients. Cette expertise leur permet d’améliorer la performance des activités qui leur sont confiées.
Le recentrage sur le « cœur de métier » de l’entreprise
Comme nous venons de le voir, l’externalisation peut permettre de réduire les coûts d’une activité. Les ressources financières économisées peuvent alors être réinvesties dans le « cœur de métier ».
L’amélioration de la gestion de l’activité externalisée
Certaines activités ne sont pas très bien gérées en interne. Les confier à un fournisseur ou à un prestataire permet d’accroître la flexibilité car l’entreprise externalisatrice verse une rémunération correspondant à la prestation réellement consommée (coûts variables) au lieu d’investir dans du personnel et des équipements (coûts fixes).
Si l’externalisation présente de nombreux avantages, il ne faut pas oublier qu’elle a également des inconvénients. Comme les avantages, les principaux inconvénients de l’externalisation sont au nombre de quatre :
les inconvénients de l’externalisation
Le risque de sous-performance du fournisseur ou du prestataire
Même lorsque l’externalisation se justifie, une entreprise n’est jamais assurée que le fournisseur ou le prestataire sera capable de répondre à ses exigences.
La perte du savoir-faire et des compétences
L’externalisation a souvent pour conséquence une perte du savoir-faire et des compétences. Une entreprise qui externalise une activité qu’elle réalisait en interne finit souvent par se retrouver dans la même situation qu’une entreprise qui n’a jamais bénéficié de ces compétences et de ce savoir-faire.
La dépendance envers le fournisseur ou le prestataire
Avec la perte du savoir-faire et des compétences, l’externalisation peut mener à une situation de dépendance envers le fournisseur ou le prestataire. Plus une entrepris externalisatrice est dépendante, plus il lui faudra composer avec son fournisseur ou son prestataire attitré, même si son niveau de performance n’est pas satisfaisant.
Le risque social
L’externalisation s’accompagne fréquemment d’un transfert de personnel vers le fournisseur ou le prestataire. Elle peut alors susciter un phénomène de rejet de la part des salariés.
Comme l’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients, il n’est pas étonnant que les entreprises oscillent parfois entre externalisation et intégration.
La décision d’intégrer ou d’externaliser une activité
Cette décision est cruciale pour les entreprises. Lorsqu’une entreprise intègre des activités qui ne doivent pas l’être, elle ne peut pas suffisamment se consacrer à son « cœur de métier ». Lorsqu’une entreprise externalise des activités qui ne doivent pas l’être, elle se vide de sa substance… et risque de devenir une entreprise « creuse » (hollow corporation). Même s’il n’existe pas de cadre conceptuel unifié, trois approches peuvent être utilisées pour déterminer si une activité doit être réalisée en interne ou confiée à
un fournisseur ou à un prestataire.
L’approche « avantage concurrentiel »
Cette approche est fondée sur la théorie des ressources et des compétences. Cette théorie part du postulat que les différences en termes de performance sont avant tout le reflet de différences en termes de ressources et de compétences.
Cinq conditions doivent être remplies pour que des ressources et des compétences génèrent un avantage concurrentiel. Elles doivent :
(1) créer de la valeur pour les clients ; (2) être rares ; (3) être difficiles à imiter ; (4) être difficiles à remplacer ; (5) être difficilement transférables, c’est à dire achetables ou vendables.
Si l’entreprise doit veiller à posséder les ressources et les compétences indispensables à son avantage concurrentiel, elle peut en revanche utiliser l’externalisation pour accéder aux autres ressources et compétences. Les moyens dégagés grâce à l’externalisation pourront alors être réinvestis pour renforcer les ressources et les compétences stratégiques.
L’approche « opportunisme »
Cette approche est fondée sur la théorie des coûts de transaction. Sa principale contribution est la prise en compte des comportements opportunistes qui peuvent intervenir au cours d’une relation inter-entreprises.
D’après la théorie des coûts de transaction, les comportements opportunistes sont susceptibles de se manifester dans une situation de « petit nombre ». Plus le nombre de fournisseurs ou de prestataires est limité, plus l’entreprise externalisatrice est dépendante de son fournisseur ou de son prestataire. Ce dernier peut alors en profiter pour adopter un comportement opportuniste… et il vaut mieux recourir à l’intégration verticale.
La situation de « petit nombre » peut exister dès l’origine d’une relation d’externalisation. Elle peut également apparaître en cours de relation, lorsque les partenaires réalisent des investissements spécifiques. Comme ces investissements ne peuvent pas être utilisés en dehors de la relation sans perdre une grande partie de leur valeur, ils créent une relation de dépendance. Plus un client est dépendant de son fournisseur ou de son prestataire, plus il sera obligé d’investir dans des mécanismes contractuels pour se protéger. Lorsque les coûts induits deviennent trop élevés, il est préférable d’opter pour l’intégration verticale.
L’approche « flexibilité »
Lorsque l’incertitude qui entoure une activité est élevée, il est risqué d’intégrer les ressources et les compétences nécessaires à sa réalisation. L’externalisation est alors particulièrement recommandée car elle présente une plus grande flexibilité que l’intégration.
Par exemple, il est préférable de laisser un fournisseur ou un prestataire réaliser des investissements qui peuvent rapidement devenir obsolètes.
Il est également préférable de laisser un fournisseur ou un prestataire réaliser des investissements dont les retombées sont difficiles à évaluer à l’avance.
Synthèse et illustration des trois approches
Les recommandations issues des trois approches sont résumées dans le tableau 1.
Approche Recommandations principales Avantage concurrentiel • Intégration lorsque les ressources et compétences sont nécessaires pour détenir un avantage concurrentiel
• Externalisation dans le cas contraireOpportunisme • Intégration lorsque la menace d’opportunisme du fournisseur ou du prestataire est élevée
• Externalisation dans le cas contraireFlexibilité • Externalisation lorsque l’incertitude qui entoure l’activité est élevée
• Intégration dans le cas contraire
La gestion d’une activité externalisée
Même lorsque l’externalisation est souhaitable, le succès n’est jamais assuré.
Pour réussir une opération d’externalisation, savoir gérer le(s) fournisseur(s) ou le(s) prestataire(s) est crucial. Cela suppose de conserver une véritable direction d’activité.
Son rôle est assez différent de celui d’une direction d’activité traditionnelle. En effet, le contrôle direct des ressources est remplacé par le contrôle indirect, exercé par l’intermédiaire du contrat. Une cellule de pilotage doit également être mise en place.
Concrètement, sa mission consiste à s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences fixées par le contrat. Cette tâche n’est pas toujours aisée. Si la plupart des critères quantitatifs sont faciles à évaluer, l’évaluation des critères plus qualitatifs nécessite une véritable expertise technique.
Une opération d’externalisation doit donc souvent s’accompagner de l’embauche de personnel possédant à la fois des compétences techniques et juridiques.
on peut distinguer trois structures de gouvernance : le marché, la forme hybride et la firme. Si la firme correspond à l’intégration verticale, le marché et la forme hybride représentent deux formes d’externalisation. Chaque structure de gouvernance a ses particularités. On ne peut donc pas gérer un service interne comme un fournisseur ou un prestataire.
Concrètement, deux grandes approches peuvent être utilisées par la direction d’activité et la cellule de pilotage pour gérer un prestataire ou un fournisseur. La première approche repose sur le contrat (et s’apparente donc essentiellement à la structure de gouvernance « marché »).
La seconde approche met l’accent sur la confiance (et ressemble donc beaucoup plus à la structure de gouvernance « hybride »). Comme nous le verrons, ces deux approches peuvent être utilisées de manière exclusive ou simultanée.
La gestion par le contrat
La gestion par le contrat fait référence au développement du meilleur contrat possible.
Le contrat a une influence cruciale sur la performance d’une opération d’externalisation. En effet, il s’agit du principal outil permettant à une entreprise externalisatrice de se protéger de l’opportunisme éventuel de son fournisseur ou de son prestataire. Qu’est-ce qu’un bon contrat ? Plusieurs dimensions doivent être particulièrement soignées :
1 Précision
Les contrats mal définis ont généralement pour conséquence inéluctable une faible qualité de service et des coûts élevés. Il est donc impératif pour une entreprise externalisatrice de bien préciser ses attentes dans le contrat.
2 Complétude
Essayer de rédiger le contrat le plus complet possible présente également des avantages importants. En effet, plus le contrat est complet, moins une entreprise externalisatrice risque de devoir subir l’opportunisme de son fournisseur ou de son prestataire.
Le risque de devoir engager des renégociations coûteuses est également moindre.
3 Flexibilité
Idéalement, le contrat doit permettre de faire face aux évolutions de l’environnement. Pour cela, il est recommandé d’y inclure des clauses de flexibilité.
4 Équilibre
Les contrats déséquilibrés sont à éviter. Paradoxalement, un contrat trop favorable à une entreprise externalisatrice n’est pas forcément très bon pour elle. En effet, le prestataire ou le fournisseur cherchera alors à facturer des prestations non prévues dans le contrat initial.
Toutefois, il n’y a pas de contrat idéal. Le contenu du contrat dépend avant tout des risques qui caractérisent une opération d’externalisation. Plus les risques sont élevés, plus le contrat devient complexe.
La gestion par la confiance
La gestion par la confiance fait référence au développement de relations de confiance avec le fournisseur ou le prestataire. Qu’est ce qu’un partenaire digne de confiance ? C’est avant tout un fournisseur ou prestataire qui ne se comporte pas de manière opportuniste avec son client… même lorsque l’occasion se présente.
La gestion par la confiance peut être très bénéfique pour plusieurs raisons. Elle motive les partenaires à investir dans la relation. Elle facilite la communication entre les partenaires. Enfin elle permet de réduire les coûts de transaction.
Il faut garder à l’esprit que la gestion par la confiance n’est pas toujours nécessaire. Lorsque les risques qui entourent une relation d’externalisation sont faibles, les mécanismes contractuels sont suffisants. Tout peut être spécifié dans le contrat. Il est également très facile de changer de fournisseur ou de prestataire s’il se comporte de manière opportuniste.
Lorsque les risques qui entourent une opération d’externalisation sont élevés, les mécanismes contractuels montrent leurs limites. L’entreprise externalisatrice est dépendante de son prestataire ou de son fournisseur. Il est impossible de tout prévoir dans le contrat et le fournisseur ou le prestataire peut en profiter pour se comporter de manière opportuniste. La gestion par la confiance devient alors utile.
Gestion par le contrat et/ou gestion par la confiance ?
La gestion par la confiance et la gestion par le contrat sont souvent entendues comme des mécanismes exclusifs. Le raisonnement sous-jacent est simple : lorsque l’on fait confiance à son partenaire, il n’est pas utile d’investir dans des mécanismes contractuels. Pire, ils peuvent même empêcher le développement d’une relation de confiance. Cette logique est résumée dans la figure 1.
Comme on peut le voir, un fournisseur ou un prestataire a une certaine propension à se comporter de manière opportuniste. Deux autres facteurs ont un impact direct sur la probabilité d’un comportement opportuniste : les bénéfices et les coûts induits. Plus les bénéfices sont importants, plus le fournisseur ou le prestataire aura tendance à se comporter de manière opportuniste. Plus les coûts sont importants, moins il aura tendance à le faire.
L’objectif des mécanismes contractuels est de réduire la probabilité d’un comportement opportuniste en augmentant les coûts induits par un tel comportement. Mais les mécanismes contractuels ont un effet pervers : ils instaurent un climat de méfiance… ce qui finit par accroître la probabilité d’un comportement opportuniste de la part du fournisseur ou du prestataire. En d’autres termes, les mécanismes contractuels peuvent être un obstacle à l’émergence de la confiance.
Il existe une controverse quant aux relations entre la gestion par le contrat et la gestion par la confiance. Comme nous venons de le voir, les deux approches sont parfois considérées comme exclusives. Une entreprise qui utilise la gestion par la confiance n’a pas besoin de contrat. La gestion par le contrat pourrait même gêner l’émergence de la confiance. Pourtant, il peut être bénéfique d’utiliser les deux approches en même temps.
Dans un premier temps, le contrat peut être utilisé pour favoriser l’émergence de la confiance. Lorsque le contrat n’est pas suffisamment détaillé, le risque de voir une relation d’externalisation se détériorer est très élevé… car les partenaires vont perdre beaucoup de temps et d’énergie à clarifier ce qui aurait dû figurer dans le contrat. En explicitant les attentes des deux partenaires, le contrat pose les bases d’une relation harmonieuse.
Dans un second temps, la confiance peut être utilisée pour pallier les limites du contrat. Ces limites sont essentiellement dues à leur incomplétude.
Lorsque les mécanismes contractuels commencent à montrer leurs limites, la gestion par la confiance devient essentielle. En effet, il est peu probable qu’un prestataire fasse preuve de bonne volonté pour faire évoluer les technologies de son client lorsque les relations avec ce dernier sont mauvaises.
Les sept péchés capitaux de l’externalisation
Externaliser des activités qui ne devraient pas l’être
Seules les activités périphériques peuvent être externalisées. Les activités stratégiques doivent impérativement être conservées en interne.
La distinction stratégique/périphérique peut également être appliquée au niveau d’une activité. On parle d’externalisation « sélective » lorsque l’on externalise uniquement les composantes les moins sensibles d’une activité.
Choisir un mauvais prestataire
Choisir un bon prestataire est crucial pour le succès d’une opération d’externalisation. Il ne suffit pas de choisir le fournisseur ou le prestataire le « moins-disant ». Il doit également être capable d’améliorer le fonctionnement de l’activité externalisée.
Deux types de critères peuvent être utilisés pour identifier un bon fournisseur ou un bon prestataire : des critères tangibles (ressources et compétences, solidité financière…) mais également des critères intangibles (compatibilité avec le client, volonté de développer une relation de long terme…).
Rédiger un mauvais contrat
Le contrat est essentiel. De nombreuses opérations d’externalisation échouent parce que le contrat n’a pas protégé l’entreprise externalisatrice de l’opportunisme de son fournisseur ou de son prestataire.
Un bon contrat présente plusieurs caractéristiques. Il doit notamment être précis (en spécifiant les obligations du fournisseur ou du prestataire), aussi complet que possible (pour réduire le nombre de renégociations), équilibré (car les contrats léonins finissent par se retourner contre l’entreprise externalisatrice) et flexible (pour prendre en compte l’évolution de l’environnement).
Sous-estimer les questions liées au personnel
Une bonne gestion des aspects humains de l’externalisation est vitale. Les employés concernés par une opération d’externalisation se sentent souvent rejetés. Pour éviter que le niveau de performance de l’activité ne diminue trop fortement, il faut veiller à conserver en interne les employés les plus importants. Il faut également s’assurer que les employés transférés vers le fournisseur ou le prestataire resteront suffisamment motivés.
Perdre le contrôle sur l’activité externalisée
La perte de contrôle est l’un des plus grands risques de l’externalisation.
De nombreuses entreprises ont recours à l’externalisation parce qu’elles pensent qu’il est plus facile de gérer un fournisseur ou un prestataire extérieur qu’un service interne. Ce n’est pas toujours le cas.
Pour garder le contrôle sur un fournisseur ou un prestataire, il est impératif d’assurer un suivi très strict. Cela nécessite notamment de mettre en place une véritable cellule de pilotage.
Sous-estimer les coûts cachés de l’externalisation
L’externalisation induit souvent des coûts cachés. On peut en distinguer deux types : les coûts de recherche et de contractualisation avec le fournisseur ou le prestataire (intervenant avant le début de l’opération d’externalisation) et les coûts de gestion et de suivi du fournisseur ou du prestataire (intervenant pendant l’opération d’externalisation). Ces coûts peuvent faire échouer une opération d’externalisation. Pour les réduire, il est préférable de ne pas externaliser d’activités trop sensibles.
Une étude récente a montré que l’externalisation génère un autre type de coûts cachés. À court terme, confier le dépôt de brevets à un prestataire spécialisé dans le domaine de la propriété intellectuelle présente deux avantages : la prestation coûte moins cher qu’en interne et les demandes de brevets sont plus fréquemment accordées. À long terme, les résultats sont beaucoup plus nuancés.
En effet, la même étude a montré que les entreprises qui externalisent le dépôt des brevets parviennent beaucoup moins bien à les faire respecter. L’explication est simple : elles ne disposent plus des connaissances dont elles auront besoin pour détecter les violations de propriété intellectuelle commises par leurs concurrents.
Ne pas prévoir la sortie d’une relation d’externalisation
Les entreprises qui externalisent sont souvent réticentes à envisager la fin de la relation avec le partenaire. C’est une erreur car elle doit être anticipée dès la signature du contrat. Des clauses de réversibilité doivent être intégrées dans le contrat pour mieux contrôler le fournisseur ou le prestataire.
Conclusion
En conclusion, notons que même si les entreprises ont de plus en plus recours à l’externalisation, les échecs restent nombreux. Pour connaître le succès, il est impératif d’éviter les « sept péchés capitaux » présentés ci-dessous.