L’école sociotechnique s’est développée en Angleterre à partir des années 1950 au Tavistock Institute of Human Relations, créé en 1947.
Ses principaux représentants sont Emery, Trist et Rice. L’institut visait à rassembler des scientifiques de divers horizons pour qu’ils puissent étudier en groupes et dans des organisations.
L’institut existe toujours, organisant des formations, promouvant la recherche et s’engageant dans le conseil. Abraham (2013) fait la synthèse de sa contribution à la gestion moderne.
L’analyse sociotechnique est enracinée dans la psychologie, la sociologie du travail et l’ingénierie. Il met l’accent sur les petits groupes, influencés par l’école des relations humaines, et sur l’interdépendance entre les facteurs techniques et humains dans le travail, caractéristique d’une approche systémique.
Table de matières
Principes de l’Ecole Sociotechnique
Cette école propose une nouvelle approche organisationnelle qui combine les contributions systémiques et celles de l’école des relations humaines. L’organisation est considérée comme un système socio-technique ouvert.
L’organisation est influencée par son environnement. L’école sociotechnique souligne l’importance de la composition des groupes de travail tout en mettant l’accent sur le rôle de la technologie.
En outre, les éléments sociaux et techniques interagissent. L’étude de petits groupes ne peut se limiter aux seules caractéristiques des membres, car la technologie établit un cadre. Bien que la technologie soit contraignante, elle n’impose pas un mode d’organisation unique.
Il n’y a pas de meilleur moyen de remettre en question non seulement les principes de Taylorian concernant la gestion scientifique, mais aussi les conclusions des théoriciens de contingence structurelle sur la prédominance de la technologie.
La performance de l’organisation dépend de l’optimisation conjointe des systèmes techniques et sociaux. Plusieurs études étayent ces principes.
Œuvres fondatrices de l’École Sociotechnique : Trist, Bamforth et Rice
Recherches de Trist et Bamforth
Trist et Bamforth (1956) ont été les premiers à mettre l’accent sur les interactions entre les aspects sociaux et techniques. Ils ont fait des expériences dans une mine de charbon, en étudiant l’extraction du charbon. Ils ont montré que la mécanisation du travail à elle seule n’augmentait pas la productivité et que la même technique pouvait conduire à des organisations du travail différentes.
Avant la mécanisation, l’organisation du travail impliquait de petits groupes de mineurs auto-sélectionnés. Chaque équipe était responsable de son travail et les membres étaient rémunérés à parts égales en fonction de la productivité du groupe, ce qui favorisait une forte cohésion interne.
Avec l’introduction de l’extraction par machine et du transport mécanisé du charbon, une nouvelle organisation du travail est apparue, introduisant la division au sein des équipes et entre elles. Cette méthode a brisé la polyvalence des mineurs, séparant le paiement individuel de la performance collective.
La forte intégration sociale dans les petites équipes a disparu, ce qui a entraîné une baisse de la productivité, des rivalités, des conflits et une augmentation de l’absentéisme dans certaines catégories de personnel.
Les chercheurs ont trouvé d’autres mines qui n’ont pas adopté cette nouvelle organisation de travail taylorienne après la mécanisation.
Dans ces mines, les équipes ont continué à s’auto-sélectionner, à pratiquer la polyvalence et à s’auto-organiser. Il n’y avait pas de répartition des tâches entre les équipes ; chaque équipe exécutait des tâches successives, redistribuait les membres pour différentes opérations et réorganisait à chaque changement de tâche.
En comparant l’organisation du travail dans ces différentes mines après la mécanisation, les chercheurs ont observé une productivité accrue uniquement lorsque les équipes s’auto-organisaient et conservaient leur autonomie dans la répartition des tâches.
Les expériences subséquentes avec divers degrés d’autonomie d’équipe ont montré que les équipes autonomes avaient une productivité plus élevée, un meilleur moral et un absentéisme plus faible.
Cela souligne l’importance des groupes autonomes et la possibilité d’organisations de travail différentes avec la même technologie. Pour améliorer la productivité, il est essentiel d’optimiser les systèmes techniques et sociaux.
Étude de Rice
L’expérience de Trist et Bamforth a donné naissance à l’école sociotechnique. Plus tard, Rice (1958) a également démontré les interactions entre les éléments sociaux et techniques. Il a étudié une usine textile en Inde lors de l’introduction des métiers à tisser automatisés.
Malgré le remplacement des métiers à tisser manuels et l’introduction de la division du travail, les effets sur la productivité ont été limités. Cependant, les relations entre les travailleurs et la direction semblent positives.
L’expérience a conduit à un changement dans l’organisation du travail en accordant plus d’autonomie à un groupe (au lieu d’augmenter la spécification des tâches et la supervision).
Ainsi, un groupe d’employés est devenu responsable d’un ensemble de tâches avec un certain degré de partage des qualifications. Dans ce cas, la nouvelle organisation a eu des effets positifs sur la qualité et la productivité.
Cette expérience a une fois de plus illustré l’existence d’organisations de travail différentes malgré l’utilisation de la même technologie, soulignant l’importance de l’autonomie des groupes de travail. Ces études fondamentales soulignent le rôle central de la recherche-action dans l’école sociotechnique.
Contributions et extensions de l’Ecole Sociotechnique
La contribution principale de l’école sociotechnique est son approche de la compréhension de l’entreprise en tant que système sociotechnique. L’organisation du travail et les résultats dépendent d’une interaction réciproque entre les aspects sociaux et techniques.
Bien que la technologie impose des limites aux types d’organisation possibles, il existe encore une gamme de choix entre les différents types d’organisation.
Différentes combinaisons socio-productives peuvent sous-tendre différentes méthodes d’organisation. Cela remet en question les principes de Taylorian préconisant la gestion scientifique et une meilleure façon, ainsi que la théorie de contingence (le rôle de la technologie).
Par rapport aux théoriciens des écoles de relations humaines, cette approche a l’avantage de tenir compte des contraintes techniques. Les contraintes techniques et sociales réagissent les unes aux autres.
L’efficacité de l’organisation dépend de l’optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales. L’analyse socio-technique est donc une approche globale et systémique de l’entreprise.
L’absence d’une méthode normalisée ou de recommandations peut susciter des critiques, mais le caractère interventionniste de cette approche ne s’y prête pas.
L’analyse socio-technique se concentre sur les besoins des travailleurs, à l’instar de l’école des relations humaines, mais va plus loin en mettant l’accent sur la participation des employés à l’entreprise.
L’autonomie accordée aux employés permet une organisation spontanée en groupes, en tenant compte à la fois des besoins individuels et des impératifs de production. Le concept de démocratie industrielle est ici naissant.
Cette école a fortement influencé la promotion des groupes de travail autonomes et semi-autonomes, ainsi que le mouvement pour améliorer la qualité de la vie au travail.
Les travaux du Tavistock Institute de Londres ont initié de nombreuses expériences industrielles dans l’organisation du travail de groupe semi-autonome à partir des années 1970, souvent appelée New Forms of Work Organisation (NFOT).
Ces équipes se composent de groupes d’employés sans superviseurs hiérarchiques, chargés de produire tout ou partie d’un produit, avec la responsabilité d’organiser et de distribuer le travail entre eux.
L’exemple le plus significatif est la naissance du modèle suédois d’organisation du travail dans l’entreprise Volvo, qui contraste avec le modèle fordiste américain.
En conclusion, la théorie socio-technique montre que, pour une technologie donnée, il peut y avoir de multiples organisations de production possibles, et non pas une seule comme le préconisent Taylor et Ford.
Cette école de pensée met également l’accent sur une plus grande expression et participation des employés dans l’entreprise que ne l’envisagent Mayo et le mouvement des relations humaines.
Conclusion
Née au milieu du XXe siècle, l’analyse sociotechnique résonne encore fortement.
L’analyse socio-technique a été principalement associée à la formation de groupes de travail autonomes, et ce modèle d’organisation du travail a rencontré des limites.
Cependant, les contributions de cette analyse vont au-delà. Faut-il parler de la fin de l’analyse sociotechnique ? Même si elle s’est développée dans un contexte industriel et que les entreprises ont considérablement changé, certains notent que ses principes sont toujours pertinents aujourd’hui et parlent de sa résurgence (Eason, 2008).
Son cadre théorique est de plus en plus mobilisé dans la recherche sur les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Il continue d’être une référence en matière de changement organisationnel et de développement.