le travail en équipe

Un leader qui ne dispose par des qualités performante afin d’installer une approche d’équipe où de groupe nécessaire pour acquérir un mode de management robuste et mettre des piliers dure et stable pour l’équipe et son interdépendance, fera capoter toute initiative de renforcement, ainsi que la cohésion de cette dernière, puisque le leadership et le travail en équipe sont considérer comme des pivots de l’évolution des organisations, donc aujourd’hui le rôle fondamental et efficace du travail en équipe suppose un leader capable de s’affirmer pleinement, afin d’installer une démarche collective, et durable, de progrès basée sur la confiance entre les équipes et leur responsable hiérarchique dans le but de développer les qualités relationnelles.

Quelques définitions de l’équipe de travail

Définition d’une équipe

Une équipe devrait idéalement être constituée de deux à neuf personne au maximum. Tous les ouvrages sur le leadership s’accordent pour dire qu’au-delà de ce membre, il est difficile d’instaurer des débats. Au-delà de douze, il ne peut s’agir que d’une réunion d’information.

Définition d’une équipe selon LACAN Jacques

Une équipe de travail est un ensemble d’individus liés par un objet ou un projet commun et ayant entre eux des relations sociales de dépendance explicites et réciproques.

Cette équipe est régit par des règles du jeu. Pour Jacques Lacan, l’équipe est « le plus un », il n’est jamais la somme des individus qui le composent. C’est une réalité dans la mesure où il y a interaction entre les personnes, une vie affective commune, et une participation de tous.

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Définition du travail en équipe

Le travail en équipe c’est un ensemble d’individus qui remplissent avec succès les fonctions essentiel à l’accomplissement de leur mission, elle s’assure quel répond aux besoins de chacun et de l’équipe, aussi apporter des solutions où les moyens de les trouver collectivement.

Différence entre groupe de travail ou équipe de travail

On peut légitimement, à se stade, se demander si groupes de travail et équipes de travail ne constituant pas des concepts identiques. En fait, il n’en est rien et de nombreuses différences les séparent.

Un groupe nait de deux individus ou plus qui décident de s’associer afin d’atteindre des objectifs. Un groupe de travail interagit donc principalement pour partager des informations et prendre des décisions qui aideront chaque membre à intervenir ensuite dans son domaine de responsabilité.

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Les groupes de travail n’ont ni le besoin ni l’occasion d’effectuer un travail collectif demandant la réunion d’efforts. Par conséquent, leurs performances sont équivalentes à la somme des contributions individuelles. Aucune synergie n’intervient pour gonfler le niveau global des performances au-delà de cette somme.

En revanche, l’équipe de travail génère bien cette synergie positive grâce à la coordination des efforts. Le niveau des performances obtenues excède alors la somme des seuls apports individuels.

Ces descriptions peuvent nous aider à mieux comprendre pourquoi tant d’organisations ont procédé à la restructuration de leurs activités sous forme d’équipes. Le management recherche cette synergie positive permettant d’augmenter les performances, car le recours aux équipes offre un potentiel de rendement accru avec autant, voire moins, de ressources.

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On gardera toutefois à l’esprit que ses résultats ne sont que potentiels. En effet, il n’existe pas de tour de magie permettant de faire que la synergie positive et l’accroissement de la productivité aient lieu à tout prix. De même, il ne suffit pas de qualifier un groupe d’équipe pour que ses performances augmentent dans le même temps. Les équipes les plus efficaces doivent présenter un certain nombre de caractéristiques communes afin que le management puisse en tirer parti.

L’importance de former des équipes de travail

Plus que tout, la résistance des individus constitue le frein essentiel à la constitution d’équipes de travail. Une fois intégrés à un groupe, les collaborateurs concernés perdent la reconnaissance à titre individuel de leurs performances et le critère de réussite devient le bon fonctionnement de l’équipe dans son ensemble.

Ainsi pour être un membre d’équipe digne de ce nom, il faut savoir communiquer ouvertement et en toute honnêteté, exposer les différences, résoudre les conflits et accorder moins d’importance à la réalisation personnelle pour le bien de l’équipe. Autant de conditions difficiles, voire impossibles à réunir pour beaucoup d’employés.

Les différents rôles au sein d’une équipe

Au sein des équipes performantes, les membres doivent pouvoir jouer des rôles variés. Plusieurs études on démontrés la pertinence de neuf rôles clés potentiels : créateurs-innovateur, explorateur-promoteur, expert-développeur, entrepreneur-organisateur, décideur-producteur, contrôleur-inspecteur, défenseur-conservateur, reporter-conseiller et agent de liaison.

Les créateurs innovateurs font généralement preuve d’imagination et lancent des idées et des concepts. Ils se caractérisent par leur grande indépendance et préfèrent travailler seuls, à leur rythme et souvent sur leur temps personnel.

Les explorateurs-promoteurs aiment relever des idées soumises par les créateurs-innovateurs et en assurer la défense, tout en recherchant les ressources permettant leur promotion.

Cependant, ils manquent souvent de la patience et du contrôle nécessaires au bon suivi des idées. Les experts-développeurs se distinguent par leur grande capacité analytique ; ils adorent être confronté à plusieurs options demandant évaluation et analyse avant de prendre une décision.

Les entrepreneurs-organisateurs aiment établir des procédures pour mettre les idées en pratique et faire avancer les choses. Pour cela, ils fixent des objectifs, élaborent des plans, organisent l’activité des employés et instaurent des systèmes garantissant le respect des échéances.

Comme les entrepreneurs-organisateurs, dans une certaine mesure, les décideurs-producteurs sont concernés par le résultat ; leur rôle consiste à vérifier que délais et engagements sont tenus. Ils mettent un point d’honneur à offrir un rendement régulier pour un standard.

Le rôle des contrôleurs-inspecteurs porte surtout sur l’élaboration et l’application de règle et de procédures. Ils excellent à l’observation détaillée, en quête de la moindre inexactitude, et s’attache à vérifier toute les données pour garantir leur validité.

Les défenseurs-conservateurs ont des convictions solides sur la manière dont les choses doivent être faites. Ils défendent des intérêts de l’équipe vis-à-vis de l’extérieur tout ont soutenant chaque membre au sein de l’équipe. Ils sont généralement facteurs de stabilités.

Les reporters-conseillers offrent pour leur part une bonne écoute et imposent rarement leurs idées aux autres. En général, ils recherchent des compléments d’informations avant de prendre es décisions et jouent en cela un rôle déterminant pour encourager l’équipe à plus se documenter et la dissuader de prendre des décisions hâtives.

Le dernier rôle, celui d’agent de liaison, englobe tous les autres et peut être joué par n’importe quel acteur des huit catégories précédentes. Ils coordonnent et intègrent, combattent l’extrémisme et recherche la coopération entre membres. Ils savent également reconnaitre les contributions des autres et essayent de faire cohabiter des personnes et activités pourtant différentes.

Par obligation, quiconque peut bien évidemment jouer chacun de ses rôles. Toutefois, tout individu aura une préférence pour seulement deux ou trois d’entre eux.

Par conséquent, les managers d’équipe doivent en priorité détecter les forces que chaque individu peut apporter à l’équipe et assurer le recrutement en conséquence. Les responsabilités attribuées doivent alors coller au style préféré de chaque individu.

C’est précisément cette concordance entre préférences personnelles et exigences du poste qui favorisera ultérieurement une bonne collaboration entre les membres. Nombre d’équipes qui fonctionnent mal disposent vraisemblablement d’un portefeuille déséquilibré de talents individuels, trop d’énergie étant dépensée dans un domaine et pas assez dans d’autres.

Le but des équipes

Aux débuts des années 70, lorsque des entreprises comme Toyota, General Foods et Volvo ont introduit le principe du fonctionnement par équipes, l’initiative a fait d’autant plus de bruit qu’elle était totalement pionnière.

Aujourd’hui, c’est tout le contraire : qu’une organisation ‘ait pas recours à une certaine forme de travail en équipe t elle est immédiatement montrée du doigt.

Si vous vous plongez dans n’importe quelle revue économique, vous découvriez à quel point les équipes sont devenues un élément incontournable dans des compagnies comme Honeywell, General Electric, Saab, John Deere, Total, Air France, PSA, la SNCF ou la poste. Ainsi, pour se limiter à l’exempleaméricain, environ 80% des entreprises classées au fortune 500 comptent des équipes en leur sein.

Il est tout d’abord prouvé qu’en termes de performances, elles l’emportent sur les individus isolés dès lors que les tâches requièrent une variété de compétences de perspective et d’expériences.

Les organisations opérant des restructurations afin d’affronter la concurrence de façon plus efficaces et plus rentable s’orientent naturellement vers le concept d’équipes afin de mieux expliquer les talents des employés.

De plus, il apparait aux yeux de management que les équipes constituent des entités plus souples et plus créatives face à un environnement changeant, comparées aux traditionnels départements ou autres formes figées de regroupement. Aussi, les équipes sont-elles rapidement constituées, déployées, recentrées et dispersées.

Enfin, les équipes peuvent, outre un gain d’efficacité et de performance quelle engendrent, procurer un niveau accru de satisfaction professionnelle. Leurs membres étant souvent chargés de gérer nombre d’aspects ayant directement trait à leur travail, leur implication s’en trouve stimulée, leur moral amélioré et la diversité de la main d’œuvre accrue.

Le développement d’une équipe

Le processus de développement d’une équipe est dynamique en ce sens qu’elle se trouve dans un état de changement permanant. En dépit de cette instabilité chronique, un modèle générique en cinq phases existe, permettant de définir le développement de la plupart des équipes.

La phase initiale de formation (forming) se caractérise par une dose importante d’incertitude concernant le but, la structure et la direction de l’équipe.

Les membres ont testé le terrain pour identifier les comportements acceptables.

Cette phase s’achève dès lors qu’ils ont pris conscience qu’ils sont partie intégrants d’une équipe.

La phase d’agitation (storming) est celle des conflits au sein du groupe. Les membres acceptent certes l’équipe en tant que telle, mais opposent une résistance au contrôle du groupe sur l’individualité. Le conflit porte également sur l’attribution de la responsabilité du contrôle sur l’équipe. Qui doit diriger ? Au terme de cette étape, la structure de leadership se dessin de façon plus claire.

Lors de la troisième phase, des relations étroites s’établissent et les membres commencent à afficher une certaines cohésions, assortie d’un sens de l’identité et de la camaraderie. Cette étape de stabilisation est avant tout une phase de normalisation (norming). Elle s’achève lorsque la structure de l’équipe s’est solidifiée et que les membres ont intégré une série d’attentes quant au comportement professionnel approprié.

La phase suivante est celle de l’action (performing) la structure étant désormais totalement opérationnelle et acceptée par les membres.

L’énergie commune n’est plus dépensée à se connaitre et à se comprendre mutuellement, mais plutôt à réaliser les taches qui s’imposent. Dans le cas d’équipes permanentes, l’action représente la dernière phase de développement.

Pour les équipes provisoires-prenant en charge une tâche limitée dans le temps s’ajoute l’étape de dispersion (adjourning). L’équipe se prépare alors à son démantèlement et la priorité n’est plus aux performances élevées. L’attention de ses membres porte essentiellement sur la conclusion des activités.

Connaissant le parcours des équipes dans leurs processus de développement, une question évidente se pose : gagnant–elles en efficacité au fil des étapes ?

Selon certains chercheurs, la réponse est oui, avec quelque réserve cependant. L’affirmation peut être juste, à condition de ne jamais oublier que l’efficacité d’une équipe constitue un processus complexe.

Ainsi, et contre toute attente, dans certaines conditions, une ambiance très conflictuelle peut entrainer des niveaux élevés de performance. C’est ce même phénomène qui aboutit parfois à des équipes plus efficaces à l’étape II que d’autres étapes III ou IV. De même, les équipes n’enchainent pas toujours les phases avec précision et il peut arriver que plusieurs phases se déroulent simultanément (stabilisation et action).

Par conséquent, il serait excessif de considérer le développement d’équipe comme un processus forcément linéaire et la phase IV comme la plus souhaitable.

Les équipes demeurant des entités dynamiques, considérons plutôt le tout comme un cadre générale d’action destiné a mieux comprendre les problèmes pouvant surgir.

Les orientations nouvelles : le développement des personnes et des équipes

Cette conception du leadership entre dans le courant de réflexion initié depuis une vingtaine d’années aux Etats-Unis par plusieurs chercheurs.

Les points qui suivent s’inscrivent dans l’ensemble que constitue l’approche Elément Humain de Will Schutz. On peut considérer qu’elle est entièrement consacrée au leadership. Aussi ses caractéristiques particulières introduisent les aspects essentiels.

A – Répondre aux besoins de l’équipe :

La définition qui s’emble la plus simple et la plus pertinente est celle selon laquelle le leader est celui qui apporte des réponses aux besoins de l’équipe afin quelle réussisse. Le leadership n’est pas une fin en soi, ce n’est qu’un moyen.

Cela signifie que le leader veille à ce que l’équipe remplisse avec succès les fonctions essentiels à l’accomplissement de sa mission. Afin d’y parvenir, il s’assure qu’il répond aux besoins de chacun et de l’équipe qu’il apporte les solutions ou les moyen de les trouvé, qu’il apporte le compliment nécessaire.

Cette définition montre le rôle important de la vision ou mission, et des fonctions essentielles à mettre on œuvre pour y parvenir. Parmi celles-ci y a toutes les fonctions professionnelles, techniques, technologiques, scientifiques, administratives, législatives, financières, ou autres.

Bien que tout leader doivent connaitre ses domaines techniques et les savoirs nécessaire a son activité ses aspects ne sont pas suffisant il doit aussi veiller a maintenir des relations de qualité entre les personnes de l’équipe pour que les relations fonctionnelles soient des plus efficaces.

Pour guider son équipe vers des performances collectives de haut niveau et la maintenir à un haut degré de flexibilité, le leader à un rôle à jouer pour développer l’équipe et chacun de ses membres.

Pour mener son équipe vers l’accomplissement de sa mission le leader veille à ce que chaque personne remplit ses objectifs.

Le leader, comme tous les autres membres de l’équipe, fait ce pour quoi il est le meilleur. Cela peut être aussi bien un aspect technique une expertise, créer la vision, conseiller, coacher ou résoudre les conflits, encourager, inspirer, etc. Il doit s’assurer que tous, dans l’équipe, font le maximum pour satisfaire aux exigences de leur mission.

Le leader n’a pas besoin de tout connaître, mais il doit être conscient des facteurs clés qui favorisent un bon travail d’équipe. Il doit être capable de les activer afin que l’équipe soit la plus efficace possible. Pour toutes ces raisons il est important que le leader soit flexible afin de s’adapter à chaque type d’équipe.

B – Le succès du leader réside dans la réussite et la performance de l’équipe :

Tout d’abord il est important pour accomplir les missions que le leader ne trouve son sucées que dans la réussite de son équipe. Cet aspect est primordial pour gagner la confiance de l’équipe. Cette conception peut paraitre évidente pour un coach sportif qui conduit son équipe vers la plus haut marche.

Tant que l’équipe ne gagne pas, le leader ne gagne pas. Dans l’entreprise, ce principe est aussi en vigueur. Les résultats du leader sont les résultats de l’équipe.

Le leader n’est rien sans son équipe. Aussi le rôle du leader est-il de s’assurer en permanence que toute son équipe fait tout ce qui est en son pouvoir pour obtenir le succès. Même si leader ne sait pas tout, en particulier dans les domaines techniques, il sait comment mener son équipe vers la réussite.

Il connait notamment tout les éléments clés pour un bon travail en équipe. Puisque le succès du leader est le succès de son équipe alors il s’assure de la mise on œuvre des fonctions de son équipe,.

Le leader doit connaitre pour lui, comme pour touts les membres de son équipe, les fonctions importantes à remplir. Elles doivent être performantes pour l’atteinte des objectifs.

Pour ce qui concerne la production, le leader s’assure que l’équipe possède les savoir-faire nécessaires. On trouve notamment la connaissance des outils et savoirs techniques, le savoir faire relationnel ; mais aussi les capacités créatives afin de maintenir et développer des produits et services de qualité.

Pour le succès des relations internes à l’équipe, le leader doit être conscient des problèmes interpersonnels pouvant avoir lieu au sein d’une équipe. Il doit aussi savoir les résoudre s’ils apparaissent. Pour y parvenir, le leader sait comment se comporter avec chacun des membres et avec le groupe.

Le succès des relations externes avec les différents partenaires dépend de la qualité des relations internes. Pour cette raison, lorsque les membres de l’équipe ont des relations fructueuses et riches, il ya de grandes chance pour que les relations externes le soient aussi.

Le leader cherche à maintenir des relations externes, les différentes institutions publiques. Le leader a aussi un rôle tampon ou protecteur quand les relations avec l’extérieur sont difficile.

C- Assurer la complémentarité et la dynamique de l’équipe :

La complémentarité de est la recherche du meilleur niveau d’adéquation entre chaque personne en fonction de ses responsabilités par rapport aux autres. il s’agit que chaque membre travaille bien avec les autres.

Pour un bon fonctionnement entre les membres de l’équipe le leader doit veiller à maintenir la complémentarité entre eux. Il s’agit des rôles que les membres vont exercer les uns envers les autres. Ce sont les rôles techniques ou fonctionnels d’une part et les comportements et attitudes relationnelles d’autre part.

En effet, chacun se comporte à sa manière en fonction de ses choix et valeurs personnelles et de ce qu’il croit efficace. Le leader va donc chercher à rassurer chacun en lui permettant d’avoir les rôles et les relations qui lui conviennent le mieux au sein de l’équipe. Il va aussi chercher à développer chaque membre de son équipe.

Le leader connaît le fonctionnement des groupes et a notamment compris comment lui aussi fonctionne dans les groupes et, en particulier, dans son équipe.

Il sait mettre en œuvre les différentes phases de constitution d’équipe, en évaluer les étapes de sa croissance et choisir les actions adaptées à l’équipe et pour chaque membre. Il sait aussi reconnaitre quand il peut se faire aider par son équipe ou par une aide extérieure.

Connaitre la dynamique des groupes c’est savoir que son rôle de leader a une influence directe sur le comportement des collaborateurs et sur leur performance.

D – Comprendre et développer les personnes

Les comportements des membres de l’équipe sont certes liés aux attitudes du leader mais aussi aux personnes elles-mêmes. Le leader sait comprendre tous ces aspects.

Il est capable de prendre conscience de ses propres sentiments à l’égard des autres pour mieux les connaître. Cela sous entend qu’il se connaît bien luimême. Il a effectué un travail de développement personnel qui lui permet de comprendre comment tirer le meilleur de chaque personne, comment fonctionne le mieux et comment l’aider.

Le leader encourage chaque membre de son équipe à échangé des feed-back riches pour toujours mieux se comprendre et mieux fonctionner ensemble.

Son rôle est de créer un climat favorable qui lui permettre de gagner la confiance des membres de son équipe. Il y parvient en créant les conditions pour que chacun ait la possibilité de s’épanouir professionnellement et personnellement.

Au-delà du développement professionnel, le leader s’attache à ce que chaque personne ait la possibilité de développer son estime de soi et la confiance de soi.

E – Approfondir la connaissance de soi et l’estime de soi :

Pour être en mesure de créer un tel climat, le leader doit avoir confiance en lui. Cela signifie qu’il connaît ses forces et ses faiblesses. Il est conscient de luimême, il a résolu ses propres problèmes liés à l’importance, à la compétence, au pouvoir, à l’estime de soi.

Il sait pourquoi il aime travailler en groupe et/ou être le leader. Il a fait un travail personnel sur sa propre histoire en tant que membre de
groupe. Il a pu comprendre ses différents rôles dans les groupes auxquels il a appartenu. Il sait ou se trouve ses propres difficultés et comment y pallier.

F – Choisir le bon processus de prise de décision :

Le leader connaît plusieurs formes de prises de décisions en fonction des problèmes à traiter. Il est aussi important qu’il sache conduire des prises de décisions par la concordance, dont nous présentons plus loin le fonctionnement.

Dans ce mode de prise de décision chacun a le même pouvoir de proposition et de veto. Il est très important que les membres de l’équipe soient soudés et expérimentés car cette méthode suppose aussi de savoir exprimer clairement ses opinions, sentiment et peurs.

Type d’équipe de travail

Il est possible de classer les équipes de travail en quatre types principaux, en fonction des objectifs qu’elles poursuivent : l’équipe fonctionnelle, l’équipe de résolution des problèmes, l’équipe autonome et l’équipe transversale ou interfonctionnelle, l’équipe virtuelle.

A- L’équipe fonctionnelle :

Les équipes fonctionnelles se composent d’un manager et des employés sous sa responsabilité. Des thèmes comme l’autorité, la prise de décisions, la direction et les interactions demeurent relativement simples et contrôlés.

Ces équipes sont souvent impliquées dans l’amélioration des activités ou dans la résolution des problèmes spécifiques au sein d’une unité fonctionnelle donnée.

B- L’équipes de résolution des problèmes :

Il ya de vingt- cinq ans, les équipes commençaient tout juste à se faire une place et adoptaient alors toujours la même forme : cinq à douze salariés du même service se réunissaient quelque heures par semaine pour trouver comment améliorer la qualité, l’efficacité et l’environnement de travail. Il s’agissait déjà « d’équipe de résolution des problèmes » dont les membres partageaient des idées ou apportaient des suggestions sur le moyen d’améliorer les processus et méthodes de travail.

Les équipes se réunissent régulièrement pour commenter les problèmes de qualité, rechercher les causes de dysfonctionnement, avancer des solutions et prendre des mesures correctives.

C- L’équipe autonome :

L’équipe autonome constitue un autre type d’équipe très répondu au sein des organisations. Il s’agit d’un groupe formel d’employés fonctionnant sans manager et responsable d’un processus de travail ou d’un segment complet de production afin de fournir un produit ou un service à un client externe.

Les équipes totalement autonomes vont même jusqu’à sélectionner leurs membres et à évaluer mutuellement leurs performances de cette façon, les poste de responsables intermédiaires (les contremaitres, par exemple) perdent de l’importance, au point d’être parfois supprimés.

D- L’équipe transversale :

Une équipe transversale (ou inter-fonctionnelle) se compose d’employés de niveaux hiérarchique identiques ou proches mais issus de divers services de l’organisation. Ces individus sont alors rassemblés pour réaliser une tâche ou un projet précis.

Ce type d’équipe constitue également un moyen efficace permettant aux employés appartenant à plusieurs domaines de partager des informations, développer de nouvelles idées, résoudre des problèmes et coordonner des taches compliquées.

Cependant la création d’équipes transversales présente en contrepartie plusieurs difficultés, en particulier du point de vue de la gestion.

Ainsi, la diversité d’une équipe de travail peut permettre d’identifier et de dégager des solutions créatives et uniques. De la diversité. Celle-ci suppose d’avantage de temps consacrer aux débats et empêche le plus souvent l’adoption d’une solution fiable.

E- Les équipes virtuelles :

Une équipe virtuelle constitue une extension des réunions électroniques. Elle permet à des groupes d’individus de se réunir sans considérations de temps ni d’espace et aux organisations de mettre des employés en contact d’une façon inimaginable dans le passé.

Ainsi, grâce a l’informatique, les membres de l’équipes vont pouvoir communiquer à distance afin d’atteindre un objectif commun. Téléconférences vidéoconférences ou courrier électronique servent dés lors à régler les problèmes entre personne éloignées.

Le rôle de leader dans la création d’une équipe

Le rôle de leader est de permettre à tous les membres de l’équipe, lui-même compris, de fonctionner au mieux de leurs possibilités. Si l’équipe est productive c’est que le leader fait bien son travail. En revanche le leader est perfectible quand :

• Il ne se connaît pas lui-même suffisamment et par conséquent il ne sait pad comment faire avec les membres et l’équipe ;
• Il ne comprend pas ni lui ni son équipe ;
• Il ne comprend pas les besoins de l’équipe pour remplir sa mission. Ses peurs personnelles l’amènent à ne pas reconnaitre ses propres réussites ou celle de l’équipe ;

Le leader ne décrète pas la confiance, il a gagne. Pour cela il est capable de créer un climat dans lequel les collaborateurs auront confiance en eux-mêmes, ce qui, en retour, permettra au leader d’obtenir la confiance de ses collaborateurs.

« Le leadership est dans le regard du dirigé. » il est par conséquent intéressant de savoir ce que les collaborateurs attendent de leur leader afin de créer un climat favorable à la confiance.

Pour cela la connaissance des autres est une dimension essentielle qui comporte en elle-même la connaissance de soi. Connaissance et compréhension des autres, connaissance et compréhension de soi sont les deux faces d’une seule et même pièces.

« Le leadership quant à lui gérer le changement, une des raisons pour lesquelles il à pris une telle importance ces dernières années est que le monde industriel est devenu éminemment concurrentiel et volatil.

En conséquence, utiliser les bonnes méthodes d’hier, même en les améliorant un peu, n’est plus la formule du succès, des adaptations majeures sont nécessaire si l’on veut survivre et rester compétitif dans ce nouvel environnement ».

Le rôle de leadership se définit ainsi : « c’est un ensemble organise de comportements appartenant à un poste de travail ou à une position
identifiable. ».

Mais les rôles managériaux sont souvent présentés comme autant de caractéristiques fonctionnelles et de propriété aux individus.

« Les leaders, les chefs, et d’autres personnes sont les interprétés de rôle prédéterminées. »

La création de leadership de l’équipe de travail

Les relations entre les individus se sont construites au fil du temps, selon des règles formelles et informelles. Cependant, le terme dominant dans les pensées managériales est la notion de team builing.

Cela suppose fondamentalement que l’équipe dysfonctionne et qu’il faut démontrer des mécanismes pour les reconstruire dans le bon ordre. Cette conception thérapeutique d’une équipe est inappropriée. Avant de vouloir tout casser et assurer le leadership de l’équipe, le leader doit répondre à trois questions :

• « Comment fonctionne-t-on ? » ;
• « Comment pouvons-nous nous organiser autrement ? » ;
• « Comment pouvons-nous décider ensemble ? ».

Ce questionnement doit être fait une fois que le management team s’est constitué, ses questionnements déclenchent un processus de réflexions et de mise en perspective des actions passés (conception), une mise on œuvre organisationnelle de ces réfections, (construction) et la prise en compte de décisions individuelles ou collectifs (codécision) pour vérifier que cela fonctionne.

Dans la vision idéalisée de « la culture CO », chacun compte et est indispensable : on se soutient, on s’entraide, on se fait confiance, elle permet d’élargir la palette des rôles ou chacun peut être à la fois coconcepteur, coconstructeur, codirectif.

Il ne s’agit pas d’un acte individuel isolé, mais de bâtisseurs de chemins et de croisées : construire une cathédrale. Chacun des membres du groupe compte et se fait confiance.

L’équipe prend du temps pour délibérer et rechercher une solution satisfaisante pour tous. Cela n’empêche rien d’avoir des objectifs différents des comportements parfois opposés voire centaines difficultés à comprendre la pratique des autres.

Cette réflexion en «équipe » n’est pas un processus linéaire :

La Cococonception — La Coorganisation —- La Codécision, puis retour au point de départ bien entendu, il faut bien commencer quelque part.

Cependant la réflexion est heuristique, c’est-à-dire que le modèle de fonctionnement est discuté à nouveau si la solution organisationnelle élaborée est insatisfaisante par apport aux modes de décision mis en œuvre. Ainsi dans une banque, le modèle de délégation proposé supposait que certains collaborateurs devraient être nommés « fondés de pouvoir » pour obtenir l’accès à certaines informations.

Avec la méthodologie de la Coconstruction, une « mise au vert » de deux journées suffit pour mettre en place une véritable culture de débats constructifs et éviter ainsi les malentendus qui résultent d’incompréhensions.

En sortant de la logique technique pour celle de la conduite organisationnelle, le leader sera fondamentalement surpris de constater la différence entre sa propre vision et celle de son équipe.

Cela permet aussi d’affronter les difficultés liées à l’émergence de nouvelles variables telles que l’arrivée ou le départ d’un des membres du groupe, ou d’échanger en équipe sur la compréhension commune de nouvelles directives du siège social.