Le facteur le plus important pour déterminer la qualité du travail dans une organisation est la manière, dont son leader. Le leadership, comme la vertu, est difficile à identifier ; et paradoxalement, il est surtout évident lorsqu’il est absent.
Un leader qui n’est pas disposé à utiliser une approche d’équipe nécessaire pour acquérir un style de management se fondant sur l’équipe, fera capoter toute initiative de renforcement de l’équipe.
Pour mieux éclaircir cette idée comme le dit Mauss « l’essentiel, c’est d’expliquer pour mieux comprendre », nous allons étaler plusieurs approches de style de leadership inspiré de divers sociologues de travail afin de trouver le profil idéal d’un bon leadership, ces derniers sont représentés comme suite :
Table de matières
La théorie des traits de personnalité du leader
Un trait peut être définir comme étant une caractéristique distinctive physique ou psychologique, à laquelle il est possible d’attribuer le comportement d’un individu.
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Demander au premier venu les termes qu’il associe à la notion de leadership. Vous avez de bonne chance d’obtenir une liste de qualité incluant l’intelligence, le charisme, la détermination, l’enthousiasme, la force l’audace, l’intégrité et l’assurance.
Ces réponses constituent l’essence même de la théorie des traits de personnalité du leader. Recherche des traits de personnalité ou des caractéristiques permettant de différencier les leaders des non leaders, même si elle fut menée en employant des méthodes bien plus sophistique que celle de notre petit Sandage, a tenu une place prépondérante dans les premières études consacrées au concept de leadership.
Est il possible d’isoler, chez ceux que la majorité des gens reconnaissent comme des leaders – l’abbé pierre, fondateur de la communauté Emmaùs, Nicolas Sarcozy, président de la république française, Richard Branson, PDG de Virgin, Nelson Mandela, réformateur de l’Afrique du sud, un ou plusieurs traits de caractère particulières dont les non leaders seraient dépourvus ? bien que ces individus répondent a la définition retenue du leader, chacun d’entre eux présente des caractéristiques qui lui sont propre. Pour valider la théorie des traits de personnalité, il faudrait que tous les leaders partagent les mêmes caractéristiques.
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Les recherches visant a isoler ses fameux traits n’ont abouti qu’à une série d’impasses, Les tentatives d’identifier un ensemble de traits qui permettrais de distinguer à coup sur les leaders des suiveurs et les leaders efficaces des inefficaces ont toutes échoué.
Peut être était-il présomptueux de croire qu’un ensemble de traits de personnalité unique et déterminé pourrait s’appliquer à tous les bons leaders, quels que soient la taille de leur organisation, le contexte et les enjeux socio-économiques, l’époque, etc.
En revanche, l’identification des traits régulièrement associés à la notion de leadership a donné de bien meilleurs résultats. On a ainsi observé qu’il existait six traits permettant de différencier les leaders des non-leaders : le dynamisme, le désir de dirigé, l’honnêteté et l’intégrité, l’assurance, l’intelligence et la compétence professionnelle.
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- Dynamisme : les leaders affichent un haut niveau d’implication. Ils témoignent d’un désir d’accomplissement plus important que la moyenne. Ils sont ambitieux, ont beaucoup d’énergie, travaillent sans relâche et font preuve d’initiative.
- Désir de diriger : les leaders expriment un fort désir d’influencer et de diriger autrui. Ils aiment endosser des responsabilités.
- Honnêteté et intégrité : les leaders tissent des relations de confiance avec les suiveurs en se montrant honnête et droits, et en accordant le plus possible leurs acte avec leurs paroles.
- Assurance : les suiveurs cherchent chez les leaders l’absence de doute. Les leaders doivent donc se montrer parfaitement sur d’eux s’ils veulent convaincre les suiveurs de la justesse de leurs objectifs et de leurs décisions.
- Intelligence : les leaders doivent être suffisamment intelligents pour collecter, synthétisé et interprété de grandes quantités d’informations, et être capable de faire partager leur vision, d’aplanir les difficultés et de prendre les bonnes décisions.
- Compétence professionnelle : les leaders efficaces possèdent une connaissance approfondie des problèmes commerciaux, industriels, et techniques, ce qui leur permet de prendre des décisions pertinentes et d’en comprendre les complications.
Les théories des comportements de leadership
Incapable d’expliquer la notion de leadership par le seul biais des raits de personnalité, les chercheurs se mirent à étudier le comportement de certains individus identifiés comme leaders, ils cherchèrent à déterminer si le leader le plus efficace révélait quelque orientation spécifique, par exemple l’expression de tendance plus démocratiques ou plus autocratiques.
On espérait que ces théories comportementales permettraient de fournir une définition plus précise de la notion de leadership, mais qu’elle donnerait aussi lieu, le cas échéant, à des implications pratiques plus pertinentes que celle de l’approche par les traits personnels.
Si la théorie des traits de personnalité avait Prouvé sa validité, elle aurait en effet permis de sélectionner scientifiquement les personnes capables d’assumer mieux des postes de responsabilités au sein des entreprises.
A l’inverse, si les études comportementales révélaient l’existence de déterminants comportementaux spécifiques à l’exercice du leadership il devenait possible de former les gens et d’en faire des leaders plus efficaces. Les programmes de développements managériaux mis en place par les plus grandes entreprises.
L’étude de MAX WEBER
MAX WEBER est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et examiner comment et pourquoi les individus
réagissent à des formes diverse d’autorité.
Il fut probablement aussi le premier, depuis l’invention du mot par les Grecs, à utiliser le terme de « charisme » (Kharisma : « grâce, faveur ») dans son acceptation moderne, caractérisant les qualités personnelles d’ascendant sur les autres que peut posséder un individu.
Le point de départ de l’apport de weber à la théorie des organisations réside dans une analyse des formes d’administration au sens large du terme. Ces travaux intéressent à la manière dont les hommes gouvernent en particulier pour imposer une autorité et faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit reconnue par tous.
Selon WEBER, on peut distinguer trois type d’autorités légitimes : l’autorité a caractère rationnel, de laquelle rapproche le plus l’administration moderne, l’autorité traditionnelle et l’autorité à caractère charismatique.
L’autorité rationnelle ou légale :
Il existe cette forme d’autorité comme la forme dominante des sociétés modernes. Celle-ci repose sur un système de buts et de fonctions étudiés rationnellement, conçu pour maximiser la performance d’une organisation et mis exécution par certaines règles et procédures.
L’essentiel des décisions et de dispositions est écrit. C’est la fonction ici plutôt que l’individu qui est investi de l’autorité. Ce système impersonnel correspond pour WEBER à la bureaucratie qui est pour lui la forme d’administration des choses la plus efficace car elle ne tien pas compte de qualités personnelles des individus.
L’autorité traditionnelle :
Celle-ci est d’avantage liée à la personne qu’à la fonction en particulier au sein des entreprises familiales. Le nouveau leader se voit confier son mandat par son prédécesseur.
Ce concept de tradition peut également se trouve dans les cultures de certaines entreprises où l’attitude dominante consiste à dire « nous avons toujours fait comme cela » cette forme d’autorité repose ainsi sur l’adhésion au bien fondé de dispositions transmises par le temps. L’obéissance est fondée sur une relation personnalisée et le droit est un droit coutumier.
L’autorité charismatique :
Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu et ne peut se transmettre car elle tien exclusivement à sa qualité. Il s’agit d’une relation de prophète à adaptes qui implique la révélation d’un héros et sa vénération. Cependant, celle-ci est assez instable car si le détenteur du pouvoir est abandonné par la grâce, son autorité s’effrite.
Pour comprendre cette typologie de l’autorité et de sa légitimité à l’exercer, il convient de ne pas perdre de vus que WEBER n’entend pas faire une description de la réalité empirique. Les trois formes d’autorité dont il rend compte sont plutôt des idéaux types, c’est-à-dire des constructions théoriques qui visent à opérer des comparaisons avec la réalité observée et à analyser des écarts.
L’étude de KURT LEWIN (1890-1947)
La théorie de Kurt Lewin vise à expliquer les comportements humains dans leur totalité par une approche globale intégrant les
différents champs de forces aux quel ils sont confrontés, K. Lewin s’intéresse pour l’essentiel à deux questions : le mode d’exercice de l’autorité et de leadership ainsi que la dynamique du groupe.
A partir d’une recherche expérimentale menée avec R. Lippit et White entre 1938 et 1939 sur des groupes d’enfants, Kurt Lewin
distingue trois formes de leadership ou de mode d’exercice du commandement.
En premier lieu, le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe. En second lieu le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi directives visant à encourager les membres du groupe à faire suggestion, à participer à une discussion ou encore à faire preuve de créativité.
En fin le leadership du « laisser-faire » qui ne s’implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités.
Les observations réalisées sur des groupes d’enfants à partir de ces trois modes d’exercice du pouvoir conduisent aux conclusions suivantes :
Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestation plus élevé que dans les autres groupes. Globalement, l’attitude des enfants est apathique.
La pression portée sur le groupe fait qu’il n’y a pas de véritable relation de confiance ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Certains enfants ont parfois adopté une attitude agressive au sein du groupe ce qui a eu des conséquences en particulier sur l’ambiance de travail et le climat social.
Au sein du deuxième groupe, il apparait que la mise en place d’un systéme d’animation du groupe fondé sur la démocratie ne se fait que progressivement.
Lewin observe que le membre du groupe avec un leader démocratique manifestaient des relations plus chaleureuses et amicales, participaient beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient preuve d’autonomie dans le travail.
En fin, le « laisser faire » semble continuer la pire des méthodes.
Le groupe n’obtient pas de résultats satisfaits, reste paradoxalement très dépendant d’un leader peu impliqué et demeure constamment enquête d’informations et de consignes.
Les études de l’université d’OHIO
Les études de l’université d’OHIO visent à identifier les dimensions distinctes du comportement des leaders. Les chercheurs s’appuient au début sur une liste de plus de mille dimensions, qu’ils réduisent peu à peu jusqu’à définir deux grandes catégories susceptibles de rendre compte de la plupart des comportements de leaders décrits par les employés. Ils baptisent ces deux dimensions « structuration » et « considération ».
La structuration mesure la volonté d’un leader à définir à structurer son rôle et celui de ses employés en vu d’atteindre un objectif. Elle englobe les comportements visant à organiser le travail, les relations professionnelles et les objectifs. Un leader présentant un comportement de structuration élevé confiera ainsi des taches précises aux membres de son groupe.
La considération se rapporte au fait qu’un leader entretien des relations de travail caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et le respect des idées et des sentiments des employés.
Un leader présentant un comportement de considération élevée aidera ses subordonnés à résoudre leurs problèmes personnels, se montra amical et accessible, et traitera tous ses employés sur un pied d’égalité. Il se montra attentif à leur confort, à leur bien-être, à leur statut et à leur satisfaction.
L’étude de RENSIS LIKERT (1903-1981)
Professeur de psychologie industrielle à l’université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail.
Dans cette perspective, il est un continuateur de Mayo er Lewin puisque il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieur et subordonné peuvent conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique.
R. Likert formalise à partir d’enquêtes de terrain quatre style de direction dans une conception assez normative de ce que devrait être le monde commandement idéal :
Le style autoritaire exploiteur
Le dirigeant qui exerce ce style de direction entretien des rapports distants et ne fait pas confiance à ces collaborateurs. Le système de motivation et d’implication des personnes est fondé sur la contrainte, la menace de sanctions et la distribution de récompenses. Il s’agit ici d’un véritable mode de managent par la peur.
Ce Style de direction peut gérer l’hostilité des personnels à l’égard des de l’organisation et donc des conflits sociaux. L’accent n’est absolument pas porté sur l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé. La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation.
Le style autoritaire paternaliste
Ce style de gestion est assez proche du précédent même si l’on peut considérer qu’il existe des formes de confiances de type de condescendant.
Le commandement paternaliste se désigne néanmoins du précédent par des relations de proximité entre les dirigeants et ses subordonnées.
Le contact et les relations hiérarchiques sont directs, souvent francs et le système de motivation et de récompense, particulièrement arbitraire.
Pour autant, le dirigeant peut, dans certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considération leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation.
Le style consultatif :
Ce type de dirigeant entretien des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche un climat fondé sur la confiance et l’échange même si le système de délégation du pouvoir a certaines limites. Ce commandement se singularise par la recherche d’une large consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise.
Le style participatif :
Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération et particulièrement sophistiqué et vise introduire de la participation et de l’intéressement aux résultats de l’organisation.
L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent des véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de managent cherche à exploiter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.
Likert développe l’idée que les organisations fondées sur le travail prescrit, dont le management est centré sur des tâches, reposent pour l’essentiel sur une conception taylorienne du travail globalement moins efficace.
Les entreprises qui adoptent un mode de leadership orienté sur les hommes et la compréhension des relations semblent plus performantes. L’objectif ici est de développer des groupes de travail performants par la recherche d’une cohésion d’ensemble, le mode de management est axé principalement sur le développement des personnes et des groupes.
En définitive, l’apport de Likert est de sensibiliser les dirigeants aux principes des relations intégrées et à la notion de participation souvent décisive sur l’amélioration des performances à atteindre et des défis à relever.
L’apport des recherches de l’université de MICHIGAN
Les études sur le leadership menées au sein du Suvey Reseach center de l’université de Michgan, on trouve contemporaine au celles de L’ohio State, visent des objectifs similaires : identifié chez les leaders des caractéristiques comportementales liées a l’efficacité.
Là encore, les chercheurs mettent en évidences deux dimensions, assez proches conceptuellement de celles de considération et de structuration, qu’ils baptisent respectivement orientation vers la production.
Les leaders orientés vers l’employé mettent l’accent sur les relations impersonnelles ; ils accordent un intérêt particulier, aux besoins des employés et acceptent leurs différences individuelles, les leaders orientés vers la production privilégient au contraire l’aspect technique ou productif du travail, se préoccupent essentiellement de l’accomplissement des taches.
Les conclusions des chercheurs du Michigan se révèlent extrêmement favorables aux leaders orientés vers les employés, susceptible d’obtenir une productivité plus élevé et une satisfaction plus grande de leurs subordonnés. Inversement, les leaders orientés vers la production enregistrent des niveaux de productivité et de satisfaction professionnelle beaucoup plus faibles.
L’étude de ROBERT BLAKE et JANE MOUTON : (La grille managériale)
L’œuvre de Robert Blake ET Jane Mouton, la grille managériale offre une représentation bidimensionnelle des styles de leadership. Elle s’articule autour de deux styles fondamentaux, « l’intérêt pour les personnes » et « l’intérêt pour la production ».
Cette grille de Blake et Mouton permet de situer le comportement des leaders par apport à deux (2) axes perpendiculaires : l’axe horizontal représente l’intérêt du leader pour la production (la tâche) et l’axe vertical représente son intérêt Pour les relations humaines (la personne).
Ainsi à partir de cette grille Blake et Mouton ont défini cinq grands styles de gestion :
Le style autocratique :
Il s’agit d’un style de gestion centré sur la tâche, qui découle d’un Intérêt maximal pour la production lié à un intérêt minimal pour l’individu.
Ce genre de leader prend tous les moyens pour que les employés atteignent les objectifs organisationnels, mais il ne se souci pas de leurs besoins, de leurs idées, de leurs attitudes ni de leurs sentiments.
Le style paternaliste :
Le leader qui adopte ce style de gestion démontre un intérêt minimal pour la production et un intérêt maximal pour l’individu. Il consacre toute son énergie au maintien de relations saines et satisfaisantes avec ses subordonnés. Il relègue donc la productivité du groupe au second plan, ce qui lui permet d’évité toutes situations conflictuelles.
Le style anémique :
Un leader formel qui exerce une gestion de type anémique un intérêt minimal pour les deux dimensions. Ce type de leader évite donc d’établir des relations avec ses subordonnés et prend peu de décisions.
Pour pallier les faiblesses liées à cette situation dans l’entreprise, il y a souvent alors émergences de leaders informels.
Le style démocratique :
Ce type de leader préconise la gestion par objectifs. C’est probablement le style de gestion qui correspond le mieux à la conception idéale du leadership.
En effet, le leader démontre un intérêt maximal pour les deux dimensions. Il fixe des objectifs et manifeste sa confiance aux employés. Il amène ceux-ci à se valoriser en fonction de l’effort ont fourni pour atteindre leurs objectifs. Il cherche à maximiser la créativité, la satisfaction, la productivité et l’efficacité.
Le style intermédiaire :
Le leader de type intermédiaire adopte une attitude de compromis en démontrant un intérêt moyen pour la production et un intérêt moyen
pour l’individu. Il fixe des objectifs nécessitant peu d’effort et exige un travail qui se situe juste à un niveau acceptable. Il fixe des objectifs
nécessitant peu d’effort et exige un travail qui se situe juste à un niveau acceptable.
Le modèle de leadership de HERSEY et BLANCHARD :
Les travaux de HERSEY et BLANCHARD (1977) leur ont permis d’intégrer les deux nouveaux éléments à l’approche situationnel, soit
la maturité des subordonnés et les effets de l’évolution de celle-ci sur le style de leadership adopté par le leader.
Les auteurs définissent la maturité comme étant la capacité des se fixer des buts élevés mais réalistes combinée à la volonté d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et de l’expérience. Deux aspects composent donc la maturité des subalternes : la maturité face au travail et la maturité psychologique.
Lorsque le niveau de maturité d’un employé est faible, le leader adopte un style qui met l’accent sur l’accomplissement de la tâche.
Lorsque le niveau de maturité est plus élevé, le leader insiste alors sur l’aspect relationnel plutôt que sur la tâche. Finalement, lorsque des subordonnés présentent un niveau de maturité élevé, le leader privilégie un style qui leur laisse plus de liberté d’action et qui favorise la délégation des responsabilités.
Hersey et Blanchard établissent quatre (4) styles particuliers de leadership :
Le leadership autocratique :
Le leader adopte une attitude autocratique lorsque les employés connaissent mal la tâche à accomplir et qu’ils semblent peu disposés à l’effectuer. Par rapport au travail à accomplir, le leader doit donc donner des directives précises à ses subordonnés.
Le leadership de motivation :
Le superviseur qui adopte le leadership de motivation tente d’établir des relations harmonieuses avec les membres du groupe et fournit le soutien professionnel à ceux qui connaissent mal les exigences du travail, mais qui sont très motivés à l’accomplir.
Le leadership de participation :
En adoptant ce style de leadership, le superviseur favorise la participation des employés à la prise de décision, et c’est afin de les motiver à accomplir un travail pour lequel ils possèdent les connaissances.
Le leadership de délégation :
Le superviseur pratique un leadership de délégation lorsque les employés connaissent le travail à effectuer et s’y appliquent avec attention.
Le modèle de contingence de FIEDLER
En raison surtout de sa grandes simplicité, le modèle le plus couramment utilisé pour évaluer le style de leadership adéquat dans une situation donnée est le modèle de Fiedler (1967).
Fiedler avance qu’un leader efficace est capable de modifier les facteurs situationnels en vertu de son style de leadership. Selon lui, il serait possible de former un leader de façon qu’il apprenne à agir sur les variables situationnelles de manière à transformer une situation donnée pour qu’elle s’adapte au style de leadership qu’il pratique.
Dans son modèle Fiedler soutien que l’efficacité d’un groupe dépond de l’adéquation entre le style de leadership et les variables situationnelles. Selon lui, les trois principales variables situationnelles sont les suivantes :
Les relations entre le leader et les membres :
Cette premier variable correspond à l’acceptation du leader par le groupe. FIEDLER l’associe à l’atmosphère, bonne ou mauvaise, qui règne au sein du groupe ou encore au degré de confiance et de respect des employés envers leur leader.
La structure de la tâche :
Cette variable se rapporte à la clarté et à la précision de la tâche à exécuter ainsi qu’aux moyens de l’accomplir. La tâche peut être structurée ou non structurée, elle peut être définit avec rigidité ou avec souplesse.
Le pouvoir du leader :
Cette variable a trait au degré de pouvoir que détient le leader. Le pouvoir est élevé ou faible selon l’influence que peut exercer le leader sur l’embauche, les congédiements, la discipline, les promotions, les augmentations salariales, etc.
Ces trois variables situationnelles déterminent jusqu’à quel une situation donnée est favorable ou défavorable à l’exercice du leadership.