Qu’est-ce que le leadership ?

Les leaders d’aujourd’hui ne sont peut-être plus seulement des figures politiques ou militaires, mais aussi d’influentes personnalités du monde des affaires, des « leaders d’opinion » ou bien encore des sportifs tentant de mener leur équipe à la victoire…

Microsoft sera-t-elle la même entreprise sans Bill Gates ? José Bové ou Nicolas Hulot peuvent-ils exercer une influence sur les législateurs ? Quoi qu’il en soit, ces quelques exemples nous permettent d’entrevoir l’omniprésence de ces concepts dans les sociétés d’hier et d’aujourd’hui.

Dans le cas particulier qui nous intéresse, celui des sociétés en réduction que sont les entreprises, en quoi les dirigeants sont-ils des leaders ? D’où provient ce leadership et comment se manifeste-t-il ? Naît-on ou devient-on un leader ? Voici quelques-unes des questions-clés que cet article propose d’examiner.

Qu’est-ce que le leadership ?

le leadership a connu plusieurs définitions :

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« Que ses subordonnés adhèrent à sa cause de leur propre volonté, surmontent les obstacles les plus ardus sans y être forcés et qu’ils restent résolus face aux plus grands périls, tel est le vrai test du leader. » Xénophon (ive siècle av. J.-C.).

« Lorsque le leader habile a accompli sa tâche, le peuple dit que tout s’est produit naturellement. » Lao Zi (vie siècle av. J.-C.).

« Le travail du leader est plus difficile que de simplement choisir un camp. Il s’agit de rassembler les camps. » Jesse Jackson.

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L’usage du terme en français remonterait aux Correspondances de Chateaubriand au début du XIXe siècle. Celui-ci aurait « importé » le terme alors qu’il était ambassadeur en Angleterre.

Les termes de leader et de leadership évoquent pour beaucoup des images héroïques de surhommes aux dons quasi-mystiques, capables de rallier les autres à leurs causes par l’« aura » qui se dégage de leur personne. C’est manifestement la conception de Xénophon, de Lao Zi et de l’approche traditionnelle du leadership en général, approche que nous évoquerons plus tard. D’autres insistent plutôt sur le rôle de médiateur, de coordinateur, du leader.

House (2004) propose la définition suivante du leadership d’entreprise : « La capacité d’un individu à influencer, à motiver et à permettre aux autres de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations auxquelles ils appartiennent. »

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Cette première définition, si elle a le mérite de donner une idée générale du concept, ne permet cependant guère de distinguer le leader de toute personne détentrice de pouvoir. Il est notamment courant d’employer de façon interchangeable les mots leader » et « manager »…

Pour nous, le leadership peut se définir de manière générale comme la capacité individuelle à susciter l’adhésion d’autrui.

Leader ou Manager ?

Peter Drucker avait coutume de dire que « le Management c’est faire les choses comme il faut, le Leadership c’est faire les choses qu’il faut. » En d’autres termes, le leader indique la direction stratégique à suivre, le manager se charge de la rendre opérationnelle de la manière la plus efficiente possible : c’est de ce point de vue un « gestionnaire ».

Bien que la question de savoir si une personne ne peut être à la fois un leader et un manager fasse encore débat (Zaleznik, 1977), il apparaît clairement que les deux fonctions sont différentes mais complémentaires. Un management sans leadership générerait une organisation certes très efficiente mais créatrice de produits ou de services inadaptés ; un leadership sans management engendrerait une organisation au positionnement stratégique et aux idées prometteurs mais incapable de les réaliser.

Afin d’explorer plus avant la distinction leader/manager, Daft (1999) considère plusieurs dimensions essentielles parmi lesquelles la « direction » générale du leader/manager (son rôle), la coordination/alignement des collaborateurs, le type de relations avec les collaborateurs, et le résultat espéré ainsi que le résume le tableau suivant :

	Manager	Leader
Direction/Rôle	Planification et budgétisation Respect des objectifs	Vision stratégique Anticipation
Coordination/Alignement	Organisation et recrutement	Création d’une culture et de valeurs Aide à l’évolution des autres
Relations	Centrées sur les objectifs : produire/vendre des produits/services	Centrées sur les hommes – inspirer et motiver

Rôles du leader

L’étude menée par Gardner (1989) sur un certain nombre de dirigeants identifie neuf rôles pour un leader :

• Rôles interpersonnels
  • Développer une vision pour l’organisation
  • Expliquer
• Rôles liés à l’information
  • Propager des valeurs
  • Motiver ses « troupes »
  • Réunir
  • Servir de symbole
  • Servir de représentant
• Rôles décisionnels
  • Gérer
  • Renouveler

Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive mais on peut noter que ces rôles recoupent en grande partie ceux identifiés par Mintzberg dans sa thèse de 1973 et que nous avons présentés dans cet article, ou encore les travaux précurseurs de Fayol à savoir :

les rôles liés à l’information (Développer une vision, Expliquer), interpersonnels (Propager des valeurs, Motiver ses « troupes », Réunir, Servir de symbole, Servir de représentant) et décisionnels (Gérer, Renouveler).

Sources de pouvoir et leadership

Ainsi que nous le définissions dans le premier paragraphe, le leadership représente notamment la capacité à influencer, à agir sur le comportement des autres membres de l’organisation. Il serait vain de faire une distinction entre sources de pouvoir et ce qui fonde le leadership : les raisonnements sont fondamentalement les mêmes que ceux développés dans le paragraphe précédent.

Être un leader

En revanche, il est une question importante relative au leadership : naît-on avec un don inné et inimitable pour le leadership ou cette capacité peut-elle se développer consciemment ? Comme bon nombre de théories en sciences humaines et sociales, la théorie du leadership oppose différents courants de pensée que l’on pourrait sommairement regrouper en deux camps : l’inné et l’acquis. Ce paragraphe propose d’examiner la nature du leader autour de trois axes synthétisant quasi chronologiquement une large partie des théories élaborées :

• le leadership comme savoir être (modèles des traits de personnalité) ;
• le leadership comme savoir collaborer (modèles comportementaux) ;
• le leadership comme savoir s’adapter (modèles situationnels).

Savoir être : la personnalité du leader (Modèles des traits de personnalité)

Selon le philosophe et historien Thomas Carlyle (1795-1881), « l’Histoire du monde n’est que la longue biographie des grands hommes qui l’ont peuplé ».

La Théorie du Grand Homme, inspirée par Carlyle (et probablement la première théorie du leadership), cherche à expliquer l’Histoire par l’influence déterminante de quelques personnalités hors du commun. Cette première théorie a largement inspiré les modèles dits des « traits de personnalité. » Identifier ces traits de personnalité communs à ces grands hommes, ces structures et processus mentaux internes qui sous-tendent le comportement d’un individu (Hogan, 1991), devait permettre de sélectionner les personnes les plus aptes à diriger un pays ou une entreprise, des « leaders nés ».

Les nombreuses recherches en la matière (Goleman, 1998 ; Kirkpatrick et Locke, 1991) indiquent, si ce n’est un ensemble de traits communs à tout leader, du moins certains traits et facteurs favorables au leadership. Parmi ces modèles nous examinerons en particulier les cinq catégories du Big Five.

a. Modèle « Big Five »

Partant du constat que le grand nombre de traits de personnalité identifiés par les multiples recherches en leadership rendait leur compréhension quelque peu confuse, Goldberg, Costa et McCrae ont tenté une catégorisation en cinq facteurs (non hiérarchisés). Ces facteurs sont les suivants :

• Sociabilité – Dynamisme (Surgency – Extraversion)

Propension d’un individu à s’entourer, à influencer et rivaliser avec les autres

• Conscience des autres (Agreeableness)

Tendance à se montrer compréhensif et proche des autres/distant, autoritarisme

• Méticulosité (Dependability – Consciousness)

Comportement au travail de l’individu, degré d’implication et de perfectionnisme

• Équilibre émotionnel (Adjustment – Neuroticism)

Réaction au stress, aux critiques et échecs

• Ouverture – Imagination (Intellectance – Openness)

Imagination, curiosité, intérêt pour la nouveauté

b. Forces et faiblesses des modèles des traits de personnalité

On peut émettre un certain nombre de critiques, notamment celle de la mesurabilité de ces traits, l’absence de contexte (organisationnel, culturel, historique, etc.), ou encore la diversité excessive de ces modèles qui ont rendu ardue si ce n’est impossible la constitution d’une véritable théorie générale (Bass et Stogdill, 1990).

Les modèles de traits de personnalité ont néanmoins connu une grande popularité d’une part par leurs conclusions proches du sens commun mais aussi et surtout par leur développement en parallèle aux multiples typologies de la personnalité (MBTI, Enneagramme etc.). L’intérêt de ces théories, en particulier du point de vue des ressources humaines, n’est pas seulement d’avoir permis de repérer/recruter des « leaders nés » mais d’avoir initié une réflexion sur ce qui fait un leader. Elles sont en cela une des bases des théories plus récentes.

Ces cinq facteurs sont parfois nommés « Modèle OCEAN », moyen mnémotechnique d’après les catégories de Costa et McRae (Openness, Consciousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism).

Savoir collaborer : la relation Leader/Collaborateur (modèles comportementaux)

a. L’importance de l’humain (Lewin, Lippit et White)

À partir des années 1940 se développe un courant de recherche, communément appelé théorie comportementale, s’intéressant non pas aux traits de personnalité (ce qu’est un leader) mais aux comportements des leaders (ce que fait un leader) et à la manière de les former.

Un travail de recherche précurseur est celui mené par Lewin, Lippit et White (1947) sur trois groupes d’enfants faisant du modélisme, encadrés chacun par un adulte adoptant trois types de comportements différents à leur égard :

• autoritaire (l’adulte dit aux enfants le type de maquette à réaliser et ne répond pas ou peu à leurs demandes d’explications) ;
• démocratique (l’adulte propose plusieurs projets possibles, laisse les enfants décider et leur fournit des explications) ;
• laisser-faire (l’adulte laisse les enfants trouver un projet et éventuellement le réaliser sans intervenir).

Les résultats dénotent une performance significativement supérieure du groupe « démocratique », contribuant à démontrer l’importance du leadership sur le comportement et la performance des individus ainsi que l’importance d’un leadership plus centré sur l’« employé » que sur la production. Ces résultats sont confirmés à la même époque par des recherches conduites par les universités du Michigan et de l’Ohio.

b. Privilégier l’emploi ou l’employé ?

Dans la lignée des expériences précédentes, Blake et Mouton (1969, 1978, 1991) proposent une typologie du leadership autour de la dialectique : « intérêt pour la production » (concern for production)/ » intérêt pour l’humain » (concern for people). Cette typologie peut être illustrée par le schéma ci-dessous, aussi appelé « Grille du Leadership » :

Au-delà de l’observation des types de leadership, l’objectif de Blake et Mouton est de répondre à la question du style de leadership optimal, de déterminer la combinaison la plus performante entre intérêt pour la production et intérêt pour l’individu/l’humain. Selon eux, il s’agit du « leadership d’équipe » (coordonnées 9,9) : concerné à la fois par la production et par les personnes, le leader implique les individus à chaque étape du processus de production (planification, organisation, contrôle etc.), accorde sa confiance et délègue les responsabilités, style qui rappelle fortement le type démocratique de Lewin et alii.

c. Forces et faiblesses des modèles comportementaux

La théorie comportementale lève une part du déterminisme des modèles des traits de personnalité : le leadership n’est pas l’apanage de quelques chanceux mais peut s’acquérir en adoptant certains types de comportements. Ces modèles sont de plus en accord avec les théories de la motivation et les complètent.

Cependant, le caractère universel qui sous-tend ces modèles pose problème. Ainsi que le montrent certaines recherches empiriques, le leadership démocratique ou d’équipe prôné par ces théories nécessite des aménagements, en particulier dans un contexte international (cf. Peterson et Mitsumi sur le leadership japonais). Les variables situationnelles (nature de la tâche, de l’organisation etc.) restent pour l’ensemble ignorées, faiblesse exploitée par un troisième courant de recherche : le modèle contingent ou situationnel.

Savoir s’adapter : modèles « situationnels »

Les résultats, parfois contradictoires, des recherches empiriques menées sur les modèles des traits et comportementaux ont amené les chercheurs à soupçonner l’existence d’autres variables explicatives et à considérer en particulier l’influence potentielle du contexte. En d’autres termes, les théories contingentes/situationnelles cherchent à cerner les éléments contextuels qui doivent déterminer le type de leadership adapté. Nous proposons ici d’en examiner deux.

a. Fiedler et le modèle LPC

Selon Fiedler (1967), la performance de tout groupe mené par un leader est fonction de l’adéquation qui existe entre la situation d’exercice du leadership et le type de leadership employé.

Une variable situationnelle déterminante est, selon Fiedler, ce qu’il nomme le « contrôle situationnel », c’est-à-dire le degré de connaissance du leader relative aux actions que son groupe est susceptible de mener pour réaliser une tâche donnée et les résultats potentiels de ces actions. Un leader avec un fort contrôle situationnel envisagera a priori un scénario d’action et des résultats proches de ceux que le groupe produira in fine. Ce contrôle se compose de trois éléments variables :

• la nature et la qualité de la relation leader/collaborateur (confiance, respect, etc.) ;
• définition de la nature de la tâche à accomplir (complexité, spécificité, vérifiabilité, etc.) ;
• pouvoir du leader (pouvoir de fonction).

Fiedler reprend alors la dialectique intérêt pour la production (intérêt pour la tâche)/intérêt pour l’humain (intérêt pour la relation) de Lewin et alii en y confrontant la variable « contrôle situationnel ». Il crée pour cela un outil quelque peu inattendu : l’échelle LPC (Least Preferred Co-worker) où les « cobayes » doivent décrire la personne avec laquelle ils aiment le moins collaborer.

Cet outil est original dans la mesure où ce n’est pas la personne décrite par le répondant qui importe mais le comportement plus ou moins critique de ce dernier. Un individu décrivant son moins bon collaborateur de façon relativement positive (LPC élevé) sera considéré comme mettant l’accent sur la relation ; un individu décrivant au contraire son LPC de façon très négative (LPC faible) sera plutôt centré sur la tâche.

À partir de la notion de contrôle situationnel et de l’échelle LPC, Fiedler parvient à déterminer que différentes situations requièrent différents types de leaders comme l’illustre le schéma suivant :

En résumé, le modèle contingent de Fiedler suggère une démarche en trois étapes :

1. l’échelle LPC permet de détecter le type de leadership d’une personne (axé sur la production/ axé sur la relation),
2. l’analyse des trois facteurs (Relation leader/collaborateur, Nature de la tâche, Pouvoir du leader) du contrôle situationnel permet de déterminer le type de situation en présence,
3. le type de leadership le plus adapté peut alors être déterminé ou modifié le cas échéant.

b. Pas de « one best way » : modèle de Hersey et Blanchard

Un autre modèle important est celui établi par Hersey et Blanchard (1982) qui cherchent également à établir la meilleure adéquation possible entre le type de situation et le style de leadership, La principale différence étant la nature du critère déterminant pour « jauger » la situation. Les deux auteurs estiment que ce critère doit être le « niveau de maturité » (readiness) des collaborateurs/subordonnés, qu’ils repartissent selon quatre degrés :

• incapable sans volonté de réaliser les objectifs (Maturité faible M1)
• incapable avec volonté de réaliser les objectifs (Maturité moyenne-faible M2)
• capable sans volonté de réaliser les objectifs (Maturité moyenne-forte M3)
• capable avec volonté de réaliser les objectifs (Maturité forte M4)

Hersey et Blanchard conçoivent ainsi quatre types de leadership à adopter selon la maturité des subordonnés :

• diriger (Telling) lorsque la maturité est faible (M1), c’est-à-dire se concentrer sur la tâche, faire preuve d’autorité ;
• persuader (Selling) lorsque la maturité est moyenne-faible (M2), garder une forte orientation vers la tâche en prêtant plus d’attention à la relation ;
• coordonner (Participating) lorsque la maturité augmente et devient relativement forte, insister principalement sur la relation ;
• déléguer (Delegating) lorsque les subordonnées ont atteint une pleine maturité, s’effacer pour laisser l’équipe s’autogérer (voir schéma suivant).

Notons que ces quatre types reprennent une fois encore la distinction Relation/Tâche (voir schéma ci-dessous).

L’apport de Hersey et Blanchard apparaît clairement sur le schéma suivant : non seulement différentes situations requièrent différents types de leadership, chose qu’affirmaient déjà d’autres modèles situationnels, mais le leadership doit également évoluer au cours de l’exécution de la tâche, en fonction de la maturité des subordonnés.

Ce modèle suggère par ailleurs que l’étape ultime du leadership est la délégation, l’autonomie décisionnelle des subordonnées. Nous sommes ici bien loin de l’image traditionnelle du leader charismatique, du « grand homme » des premières théories du leadership…

c. Forces et faiblesses des modèles situationnels

Les esprits chagrins diront que les modèles situationnels peuvent permettre de justifier le « Principe de Dilbert », concept satirique selon lequel les entreprises nomment aux postes de direction leurs membres les moins compétents car c’est à cette place que ceux-ci sont les plus inoffensifs… Dans la meilleure des situations possibles, le leader s’efface certes pour laisser libres ses subordonnées mais il convient de ne pas oublier son influence en amont, son rôle dans l’évolution du contexte et des hommes.

L’idée forte des modèles situationnels est qu’il n’existe pas de leadership unique ou optimal comme le proposaient les modèles antérieurs mais que les deux maîtres mots doivent être pragmatisme et flexibilité. Au travers de ces théories, le leader apparaît de plus en plus comme un facilitateur, un catalyseur de performance dont le talent consiste avant tout à prendre conscience
des éléments contextuels et humains qui définissent les conditions de son leadership, à s’y adapter ou à les modifier.

le leadership d’équipe

La compréhension de la relation entre le leader et son équipe renvoie en fait à trois champs conceptuels distincts :

• le champ transactionnel, car tout ici prend la forme d’échanges d’informations et d’affects entre le leader et les membres de son équipe ;
• le champ de la contingence, qui nous apprend combien les variables de contexte et d’environnement peuvent être déterminantes dans la compréhension d’une dynamique d’équipe ;
• le champ constructiviste, enfin, qui met en valeur le caractère central des représentations, de la façon dont leader et membres de l’équipe se perçoivent mutuellement, perçoivent l’environnement puis élaborent les modes d’interprétation et
  • de signification venant structurer leur attitude et orienter leurs comportements.

La représentation la plus adaptée à la compréhension de l’interaction entre le leader et son équipe nous semble être celle proposée par E. Hollander (1978), à partir d’un modèle tripolaire mettant en interaction trois variables : le leader, l’équipe et la situation.

Comme l’illustre le diagramme ci-après, les trois dimensions sont en interrelation permanente ; ce qui se passe entre deux pôles, doit toujours être médiatisé par l’influence du troisième.

L’intérêt de ce modèle est de mettre clairement en exergue les trois dimensions fondamentales autour desquelles va se structurer tout processus de leadership.

Bien que le leader soit positionné au sommet du diagramme, on constate que la base du processus se constitue dans la façon dont l’équipe va percevoir, interpréter et vivre la situation rencontrée.

Ainsi, c’est bien dans l’interaction avec la situation que l’équipe construit progressivement ses besoins, ses attentes, ses aspirations, ses espoirs, mais aussi élabore ses craintes et ses résistances.

Ainsi, si l’influence directe du leader sur son équipe – et de l’équipe elle-même sur le leader – apparaît clairement dans ce modèle, elle se double d’une influence indirecte, plus subtile, à travers la variable de situation. L’un des rôles importants du leader devient ici de faire évoluer les représentations, les croyances ou les attentes de l’équipe face à une situation ou un contexte donné.

La notion de leadership « créateur de sens » (au double sens de direction et signification) trouve ici une illustration conceptuelle particulièrement pertinente.

C’est donc dans cette relation triangulaire que s’élabore la dynamique du « leader d’équipe ». Elle illustre en effet les trois champs d’action dans lesquels tout manager désireux de mobiliser son équipe va devoir mettre en œuvre des décisions et des actions concrètes : la création d’une relation avec l’équipe, la structuration de la situation et la compréhension des enjeux liés à cette dernière par les membres de l’équipe.

Conclusion

Des multiples théories et recherches que nous avons évoquées au cours de cet article, nous retiendrons avant tout qu’un leader est nécessairement « multiple », il a plusieurs facettes, et ce pour trois raisons.

La première est qu’il doit prendre en charge un grand nombre de rôles et leur donner une cohérence pas toujours évidente.

La seconde est que la capacité et le style de leadership ne sont pas simplement innés mais qu’ils se construisent et évoluent au fur et à mesure de l’exercice du pouvoir.

Enfin, on ne peut être leader tout seul. Un leader est un responsable, un animateur, un architecte et un rassembleur ; il jouit de pouvoir et il a droit au respect à condition d’en être digne, et donc de respecter ses subordonnés et la loi. Il doit se garder de toute autorité arbitraire : le danger pour le leader est de se muer en despote.