Interceptée dans un contexte global de l’organisation, la fonction ou le cycle des ventes occupe une place primordiale dans la structure générale puisqu’il traduit tout le processus allant de la découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire, ceci lui confère un rôle moteur dans le fonctionnement général et la pérennité de l’entreprise compte tenu de son importance et étant donné que vendre et fidéliser la clientèle est l’objectif principal de l’entreprise puisque les ventes constitue l’élément principal de sa rentabilité
Dans le présent article nous essayerons alors de définir les procédures du contrôle interne d’un cycle de vente performent en expliquant les différentes opérations et tâches qui y sont liées, ainsi que le personnel et les services intervenants dans ce cycle
Les éléments essentiels à la base d’un cycle des ventes performant sont les suivants:
- les commandes entrantes sont traduites en une livraison ponctuelle et correcte au client
- cette livraison est traduite en une facturation ponctuelle et correcte
- le client effectue un paiement ponctuel et intégral.
Le département vente doit suivre une série de règles. Ainsi, on ne peut partir du principe que seul le chiffre d’affaires est important: le département doit être conscient que le résultat d’une transaction n’est assuré qu’au moment où le client a effectivement exécuté son paiement.
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Il doit aussi savoir que les règles en matière de modalités de paiement et de réductions de prix
(quelle qu’en soit la raison) ne sont pas des engagements inconditionnels et qu’elles peuvent régulièrement être remises en question.
Rien n’est plus facile que d’obtenir de nouvelles commandes si l’on dit au client qu’il n’est pas important de savoir quand il paiera ou qu’il recevra une réduction de prix de X%; mais à cet égard, des engagements doivent être pris.
Les différentes étapes qui doivent se succéder chronologiquement dans le cycle des ventes sont les suivantes:
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1) L’offre :
Dans certains cas, le client (potentiel) demande une offre. Il s’agit d’une étape cruciale, qui est souvent prise à la légère et effectuée trop rapidement. Il est très important à ce moment d’établir l’importance du partenaire (possible) de l’entreprise et de voir jusqu’où on peut aller dans la fixation du prix. Une analyse approfondie du client est donc indispensable.
L’une des choses principales dans cette phase est la fixation des prix que l’on mentionnera dans l’offre. Ceux-ci dépendent, d’une part, du prix de revient de l’entreprise elle-même et, d’autre part, des quantités commandées. Il peut également être tenu compte d’une série de considérations commerciales surtout dans le cadre des développements futurs possibles.
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La fixation des prix doit tenir compte des coûts variables liés à l’achat et/ou à la production et à la vente des marchandises à vendre, d’une part, et de la couverture partielle des coûts fixes, d‘autre part. Un système de calcul du prix de revient bien construit doit constituer la base de la politique de fixation des prix.
2) Réception des bons de commande :
Les commandes sont reçues par le service de vente interne. Elles sont reçues soit par le biais des représentants, soit directement des clients. S’il s’agit de clients existants, ceux-ci sont déjà répertoriés dans une échelle de prix (ou de remises) déterminée et le service de vente interne se contente d’introduire le nombre d’articles.
Il est essentiel dans cette étape de veiller à pouvoir prouver un engagement clair du client au cas où des problèmes ultérieurs se produiraient. Cela signifie qu’en principe le client est toujours tenu de présenter un bon de commande signé par lui ou par une personne autorisée.
En effet, il n’est pas impossible que le client prétende par la suite ne pas avoir passé commande. Les bons de commande doivent être alors conservés dans le système, ou enregistrés physiquement dans un ordre chronologique (avec un contrôle régulier de l’intégralité de la numérotation) afin que l’on puisse ultérieurement faire la comparaison extrêmement importante entre le moment d’enregistrement et la progression de la commande, la demande de la commande, la livraison ou la facturation.
A cet effet, une copie de la commande doit être mise à la disposition des départements intéressés (production, magasin, planning, administration …)
3) Evaluation de la solvabilité et de la limite de crédit du client ;
Avant d’enregistrer définitivement une commande de vente, il y a lieu de réaliser une enquête sur la solvabilité du client. Lorsqu’il s’agit d’un nouveau client, le département vente doit, en collaboration avec le département financier, examiner quel est le risque théorique que l’on court si on autorise un crédit au client pour la commande qu’il passe.
Cette analyse doit finalement éviter de livrer un client qui ne peut tenir ses obligations financières.
Dans cette phase, l’esprit critique est important et il faut tenir compte d’une multitude d’informations externes disponibles: comptes annuels du client, informations financières fournies par des entreprises spécialisées… etc.
La vigilance reste d’application lorsque l’on connaît un client depuis longtemps, même s’il jouit d’une grande confiance. Parfois, sans que l’on s’en rende compte, le solde à payer augmente et parfois, il cesse de payer. Ce type de situation peut être évité par une évaluation critique permanente du risque possible présenté par les débiteurs. Parmi les instruments pratiques pour cette analyse, citons la limite de crédit octroyée aux clients
Pour chaque commande, cette limite doit permettre d’endiguer le risque. Périodiquement, elle doit être ré estimée et, le cas échéant, être réadaptée dans un sens ou dans l’autre.
On note aussi qu’il y a une distinction entre les livraisons de stock et les livraisons qui entraînent une production car si l’on livre de stock, l’enquête sur la solvabilité peut théoriquement être reportée jusqu’à la livraison; s’il faut produire, cette enquête doit s’effectuer avant que la production particulière ne démarre.
Toutefois, les intérêts des différents départements ne vont pas toujours dans le même sens.
Cela n’a rien de négatif: la volonté de vendre s’oppose souvent à la prudence du département financier qui souhaite éviter que des créances non recouvrables apparaissent.
En cas de litiges entre la vente et l’administration, le chef d’entreprise est l’arbitre et doit pouvoir prendre la décision
4) Approbation de l’ordre de vente
Les éléments qui n’ont pas encore été approuvés jusqu’à présent sont les quantités qui doivent être livrées et le délai dans lequel la livraison doit être effectuée. En effet, il n’est pas certain que la demande du client pourra être satisfaite. Il est possible que les quantités demandées ne soient pas livrables dans le délai demandé par le client.
En d’autres termes, on ne peut s’engager sans que le responsable du magasin et, le cas échéant, le chef de la production, aient donné leur feu vert.
Les points cités ci-dessous dont alors à prendre en considération :
- les produits commandés existent-ils déjà en stock, et si non quand le stock sera-t-il réapprovisionné (compte tenu des éventuels achats qui doivent être réalisés avant que la production ne puisse commencer)?
- le demandeur doit pouvoir être informé le plus rapidement possible si le délai ne sera pas tenu ou s’il faut prévoir une livraison en plusieurs phases.
- Le service commercial doit pouvoir, à cet effet, disposer à tout instant d’une vue d’ensemble sur les stocks ainsi que sur les délais (quel est le délai nécessaire pour produire et quel est le temps nécessaire de transport).
5) Préparation interne de la commande
Au cours de cette phase, toutes les parties intéressées doivent être informées de la version définitive de la commande. Le département production effectuera la demande des pièces nécessaires au magasin, ou alors les articles seront directement prélevés dans le stock produits finis et livrés (après les avoir conditionnés pour le transport), …
De plus, tous les membres des autres départements répondant à cette description de fonction sont informés sur leurs tâches. Lors de la description des autres cycles, les éléments clés relèvent systématiquement de ce processus en ce qui concerne l’organisation administrative et le contrôle interne.
6) Transfert physique de marchandises
Lorsque les marchandises quittent l’usine, le département logistique établit un bon de livraison signé par le fournisseur pour valider sur les quantités chargées. C’est en fonction de toutes les données introduites dans le système (prix provenant des fichiers et quantités à faire livrer par le transporteur signataire) que les factures de vente seront établies et automatiquement comptabilisées.
Lors de la signature par le transporteur, le magasinier est déchargé de la responsabilité des marchandises. Ce n’est que lorsque le client a signé pour réception que le transporteur est également libéré de sa responsabilité.
7) Envoi et réception par le client :
Le client signe pour réception. En principe, il devra également, après contrôle, signer pour approbation des quantités, nature et qualité des marchandises reçues. Son approbation relative à la qualité des marchandises ne porte pas sur d’éventuels vices cachés que les marchandises pourraient présenter.
Si, lors du premier contrôle, il apparaissait déjà que les marchandises ne sont pas conformes à la commande, il en sera fait mention sur le bon de livraison. Soit on mentionne simplement un commentaire (concernant la qualité ou les légères discordances avec la commande), soit on y mentionne la raison pour laquelle les marchandises ne sont pas acceptées
Dans les deux cas, le service commercial du vendeur devra être informé de ces faits. En d’autres termes, lorsque les marchandises sont reprises par le magasinier de la société vendeuse (“retour”), ce dernier doit en avoir reçu l’autorisation du service commercial, qui reçoit et examine la motivation du client qui a refusé la marchandise
8) Suivi de la commande et facturation
Le client a signé un bon de réception et l’a remis au chauffeur ou l’a renvoyé. Le bon de commande ainsi que toutes les conditions sont conservés dans le système de gestion. Les deux éléments doivent permettre ensemble au service comptable et administratif d’établir la facture de vente. Les contrôles internes à mentionner sur ces documents doivent veiller à ce que la facture soit établie de manière intégrale, à temps et aux prix convenus.
Types de facturation :
Dans le système de préfacturation, la facture accompagne les marchandises livrées, ce qui assure l’intégralité de la facturation du moins si la facturation est automatisée. Le système peut présenter quelques inconvénients:
- Si une partie de la livraison est renvoyée au fournisseur
- En cas de détermination des stocks et des ventes
- Si le client préfère ne recevoir qu’une facture par mois
- Si les documents qui accompagnent les marchandises se perdent les factures ne doivent pas nécessairement toujours arriver dans les stocks du client mais plutôt dans son service comptable et administratif.
En cas de postfacturation, certains de ces problèmes sont automatiquement résolus.
Une attention suffisante doit cependant être attachée aux éventuels retours et en cas de détermination des stocks et des ventes. Lorsque la facturation n’est pas automatisée, des erreurs peuvent se produire lors de la reprise des données de différents bons de livraison sur une seule facture (en fin du mois). Il est également probable d’omettre certains bons de livraison, mettant en péril l’exhaustivité de la facturation.
Grâce aux systèmes intégrés actuels, ces risques sont toutefois réduits. Les procédures de contrôle interne de l’intégralité de la facturation se concentrent surtout sur les liens existants entre les différentes phases du processus intégré.
En cas de livraison partielle, on établit une facture partielle car il doit exister une correspondance absolue entre les livraisons et la facturation. Cette concordance entre les commandes et la facturation n’est cependant pas effectuée tant que les livraisons suivantes n’ont pas été réalisées. Il appartient au service commercial de suivre ces cas et d’établir les contacts nécessaires avec la clientèle.
Retours :
Les retours font partie intégrale de tout cycle de vente. Différentes circonstances peuvent entraîner le fait que les marchandises livrées ne satisfont pas à la demande du client. Il peut s’agir d’une livraison erronée, d’une livraison défaillante, d’une erreur, …
Dans ce cas, le magasin de réception, après avoir pris connaissance et contrôlé la réclamation, avec l’accord du service commercial, doit établir un bon de retour prénuméroté ou encore initialiser dans le système un circuit séparé par lequel les indications nécessaires seront générées, notamment en matière de :
- Identité de l’acheteur qui a renvoyé la marchandise.
- Description et de nombre des articles renvoyés.
- Raisons du renvoi.
9) Encaissement des créances :
Dès que les marchandises sont livrées chez le client, le processus de suivi des créances est assuré par le service de recouvrement. Celui-ci a pour tâche:
- l’enregistrement et la surveillance des créances
- la mise en demeure des débiteurs en cas de dépassement des délais de crédit
- l’évaluation permanente des limites de crédit
- la fourniture d’informations sur les débiteurs
- la comptabilisation des paiements entrés
- le suivi particulier des paiements partiels
Une organisation claire doit exister en matière de procédure de mise en demeure, de recouvrement et rien ne peut être laissé à l’arbitraire.
De même, les règles en matière de comptabilisation des réductions de valeur doivent être fixées. Ces règles peuvent par exemple être les suivantes:
- chaque débiteur reçoit immédiatement après l’échéance un rappel écrit de la créance en souffrance
- une semaine plus tard, on téléphone au débiteur pour accélérer le paiement à ce stade déjà, le responsable commercial de ce client est informé du dépassement du délai de paiement et le rappel téléphonique est répété de manière hebdomadaire
- un mois après l’échéance, un rappel par lettre recommandée est adressé au débiteur
- si une semaine plus tard l’argent n’est toujours pas encaissé, un avis est pris officiellement sur les actions à prendre en collaboration avec les commerciaux, le cas échéant, le dossier est transmis à un avocat ou à un huissier.
Il est important que ces procédures soient appliquées de manière rigoureuse car si l’on tolère des exceptions à ces règles, ces exceptions doivent être motivées par écrit par une fonction de disposition et de préférence par le comité de direction étant donné que ce genre de décision implique souvent plusieurs départements.
La rigueur avec laquelle les règles doivent être établies dépend des limites et des délais de crédit qui sont octroyés et des risques que l’entreprise est d’accord de prendre. Dans certains cas, il peut s’avérer intéressant de faire assurer (une partie du) le portefeuille clientèle par un assureur crédit.
10) Prise en compte des délais de garantie :
Lorsqu’on livre des marchandises à un client, il en découle automatiquement une obligation de garantie. En fonction du type de produit, cette garantie est plus ou moins étendue et les délais de garantie sont plus ou moins longs.
Dans des circonstances déterminées, le risque de responsabilité du produit est assuré, dans d’autres il ne l’est pas. Dans ce dernier cas, il est indispensable que les précautions soient prises au sein même de l’entreprise. Pour ce faire, un suivi séparé des ventes et/ou des risques potentiels qui y sont associés doit être assuré.
De même, si le suivi automatique de ce type de disposition s’effectue sur base par exemple de statistiques de vente, un contrôle régulier doit être opéré. Il est important que l’on puisse s’assurer au sein même de l’entreprise que le dispositif mis en place en relation avec l’assurance, offre une couverture suffisante pour le risque existant.
