Au sein de nombreuses organisations, des conflits émergent quant aux rôles et aux responsabilités entre les cadres des différentes directions. Deux incidents récents mettent en lumière cette dynamique complexe. Le premier incident concerne la conception d’un sondage d’opinion destiné aux employés. Le vice-président du marketing revendique la responsabilité de ce sondage, arguant que les enquêtes relèvent de son domaine, tandis que le vice-président des ressources humaines soutient que la conception et la direction du sondage devraient être de leur ressort.
Le second incident concerne un groupe de cadres ayant soumis leurs évaluations de performances plus d’un mois après la date limite. Cette situation a placé les professionnels des RH dans une situation délicate vis-à-vis de la direction, entravant la planification des augmentations salariales au mérite et la budgétisation en conséquence.
En tant que conseiller externe, votre mission est d’analyser la situation et de formuler des recommandations. Suite à vos rencontres avec différents cadres, un schéma se dessine : plusieurs directions rencontrent des problèmes avec le service des RH. Bien que la nature précise des conflits diffère d’une direction à l’autre, voici quelques extraits illustrant les problèmes soulevés :
- « Les professionnels des RH s’immiscent dans nos décisions de sélection du personnel en imposant des étapes et des tests inutiles et coûteux qui prennent du temps. »
- « Ils adoptent un rôle de “police” et interprètent les lois de façon trop prudente. »
- « Leur obsession pour l’équité et les lois entrave notre capacité à licencier. »
- « Les contraintes imposées par le responsable de la rémunération nous empêchent de récompenser les employés méritants. »
- « Le département des RH engendre une montagne de paperasse. Beaucoup de ces tâches pourraient être informatisées. »
- « Ils gèrent la performance, mais ce n’est pas leur rôle. Nous avons déjà suffisamment de travail sans avoir à remplir leurs formulaires. »
- « Si nous sommes transparents avec le service des RH, ils nous reprochent nos erreurs. »
- « Les programmes de formation élaborés par les RH ne correspondent pas à nos besoins. »
- « Je n’ai pas à recevoir d’ordres de leur part, seulement de mes supérieurs hiérarchiques. Lorsque j’ai essayé d’intervenir dans une affaire de harcèlement psychologique, ils ont brandi la politique de l’entreprise. »
Question
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Posez votre diagnostic de la situation et proposez des recommandations.
Réponse
Table de matières
Diagnostic de la Situation
Il est clair que les tensions entre les directions et le service des RH résultent d’une combinaison de facteurs. Tout d’abord, la perception de l’ingérence des professionnels des RH dans les décisions opérationnelles est une source majeure de mécontentement. Les cadres estiment que les méthodes imposées par les RH ralentissent le processus décisionnel et augmentent la charge de travail.
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De plus, la préoccupation excessive pour l’équité et la conformité légale crée des obstacles à la gestion de la performance et aux prises de décision stratégiques. Les cadres ont besoin de flexibilité pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise, mais ils perçoivent le service des RH comme un frein à cette flexibilité.
Enfin, les programmes de formation et les processus développés par les RH ne semblent pas répondre aux besoins spécifiques de chaque direction. Cette inadéquation réduit l’efficacité de la formation et accroît la frustration des cadres.
Recommandations
- Communication Transparente : Établissez une communication ouverte entre les directions et les RH. Les RH doivent comprendre les besoins opérationnels et les contraintes des directions, tandis que les directions doivent être informées des raisons sous-jacentes aux politiques et processus des RH.
- Personnalisation des Programmes : Implémentez des programmes de formation modulaires et adaptables, permettant à chaque direction de choisir les éléments qui correspondent à leurs besoins spécifiques.
- Responsabilités Définies : Clarifiez les rôles et les responsabilités de chaque partie. Établissez des lignes directrices précises pour éviter les chevauchements et les malentendus.
- Flexibilité dans l’Application des Règles : Les professionnels des RH peuvent adopter une approche plus flexible dans l’application des règles, tout en garantissant la conformité légale.
- Consultation Préalable : Avant d’introduire de nouveaux processus ou politiques, consultez les cadres pour recueillir leurs opinions et suggestions.
- Formation Interne : Offrez des formations internes aux cadres sur les principes de base de la GRH, ce qui peut renforcer la compréhension mutuelle.
En résumé, l’alignement entre les directions et le service des RH est essentiel pour surmonter les frictions actuelles. En adoptant une approche de collaboration et en personnalisant les stratégies, l’organisation peut créer un environnement harmonieux où les besoins opérationnels et les impératifs des RH coexistent de manière productive.
