À une époque où les besoins et les préférences des gens évoluent rapidement, les entreprises doivent innover pour survivre. Les entreprises doivent constamment améliorer leurs produits, processus, modèles et services pour rester compétitives et significatives dans la vie de leurs clients.
L’innovation se présente de différentes manières, mais il y en a une qui est considérée comme rare par beaucoup car seules quelques organisations l’ont fait.
Dans cet article, vous apprendrez ce qu’est l’innovation radicale. De plus, vous lirez quelques exemples qui peuvent vous aider à mieux comprendre ce concept. Ainsi vous comprendrez sa différence avec l’innovation incrémentale et le risque qui l’entoure.
Commençons!
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Table de matières
Qu’est-ce que l’innovation radicale ?
L’innovation radicale consiste à inventer de nouvelles catégories de produits ou de services qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise, ce qui représente un haut risque d’affaires. Les entreprises qui s’aventurent dans cette voie sont surtout des startups et celles qui réussissent bien deviennent rapidement des leaders.
Quelles différences entre l’innovation radicale et l’innovation incrémentale ?
L’innovation radicale fait partie des quatre principales formes d’innovation avec l’innovation de rupture, l’innovation adjacente et l’innovation incrémentale à laquelle elle s’oppose particulièrement.
Une innovation incrémentale est une innovation mineure. Elle consiste en l’amélioration de l’existant. C’est la forme la plus courante des innovations. D’abord parce que les risques encourus sont faibles.
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Ensuite parce que les retombées financières sont intéressantes. L’idée est notamment de proposer des produits ou services toujours plus perfectionnés afin de satisfaire le consommateur. C’est le cas par exemple du marché des smartphones.
À l’inverse, l’innovation radicale est une innovation majeure, mais bien moins fréquente. En effet, son succès est incertain et par conséquent, la prise de risque est élevée. D’abord en raison des coûts d’élaboration.
Ensuite, parce que les consommateurs ne vont pas forcément adopter ce nouveau produit ou service puisqu’il ne répond pas à un de leurs besoins. Néanmoins, de nombreuses start-up ont réussi grâce à une innovation radicale et sont ainsi devenues des leaders sur leur marché.
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Exemples d’innovations radicales célèbres
Les exemples d’entreprises qui ont réussi par la stratégie de l’innovation radicale sont nombreuses. Parmi les plus populaires, il existe celles issues de la scène des technologies numériques telle que Facebook, Microsoft, Google, etc.
D’autres entreprises ont poussé le concept d’innovation radicale à l’extrême. Le magnat britannique, Richard Branson, a créé un modèle d’affaires basé sur le principe de diversification radicale.
Son entreprise, Virgin, contrôle une constellation de plus de 400 entreprises qui ont toutes le défi d’innover de façon radicale au niveau de leurs offres tout en poursuivant l’innovation incrémentale au niveau de la mise en marché de leurs produits et services. Une stratégie d’innovation hybride qui réussit plutôt bien pour Virgin.
Les entreprises technologiques ne sont pas les seules détentrices des innovations radicales. On sait tous comment Guy Laliberté et sa clique de 20 saltimbanques au début des années 80 ont révolutionné l’industrie du cirque par leur startup, le Cirque du Soleil.
La startup Québécoise a démarré à une époque de déclin de l’industrie du cirque traditionnel et malgré cette mauvaise conjoncture, le Cirque du Soleil a complètement révolutionné son industrie en offrant des spectacles axés sur les performances de danse, de musique et des acrobaties de ses artistes.
Ce nouveau concept de cirque a permis de créer un nouveau marché très lucratif pour le Cirque du Soleil qui est devenu une multinationale ayant atteint des niveaux inimaginables de rentabilité.
L’innovation radicale qui a propulsé le Cirque du Soleil a été expliquée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage intitulé Blue Ocean strategy (Océan Bleu).
Plutôt que de rivaliser à l’intérieur des limites de l’industrie traditionnelle du cirque ou d’essayer de s’emparer de clients à des rivaux, le cirque du Soleil a plutôt mis au point un espace de marché incontesté qui a rendu la concurrence traditionnelle désuète. Ainsi, le Cirque du Soleil s’est retrouvé seul sur un marché captif et prêt à reconnaître la valeur de sa prestation.
Par opposition à la stratégie Blue Ocean, les auteurs proposent la notion de Red Ocean (Océan Rouge). Toutes les industries qui ne créent pas de nouveaux marchés comme dans l’exemple du Cirque du Soleil restent dans des « Océans Rouges » et au fur et à mesure que l’espace devient encombré, les perspectives de profits et de croissance diminuent, les produits deviennent de simples produits de base (commodities) et devant la concurrence de plus en plus sanglante, la couleur de l’eau change et devient rouge! Comme on dit, une image vaut mille mots.
Il existe deux façons de créer des océans bleus. L’une consiste à lancer des industries complètement nouvelles, comme eBay l’a fait avec les enchères en ligne. Mais il est beaucoup plus fréquent qu’un océan bleu soit créé à partir d’un océan rouge lorsqu’une entreprise déborde des limites d’une industrie existante.
En théorie, la stratégie Blue Ocean parait géniale! Toutefois, ses auteurs reconnaissent qu’après une vaste étude réalisée auprès de 150 cas dans 30 différentes industries, ils n’arrivent pas à bien conceptualiser de façon claire leur théorie, car les entreprises sondées sont à court d’arguments solides quand au comment et pourquoi elles ont réussi à créer leurs océans bleus!
Il est clair que la combinaison d’une nouvelle technologie et d’un nouveau marché représente un risque d’affaires non négligeable. Faut-il pour autant que les entreprises bien établies mettent à l’écart les innovations radicales? Cette question demeure d’actualité car la majorité des entreprises réussissent quand même à tirer leur épingle du jeu avec les innovations incrémentales et adjacentes.
Toutefois, voici une bonne réflexion: le New York Times est l’un des journaux les plus prestigieux du monde entier. Leur objectif est de prendre des informations, les structurer et les transmettre au consommateur.
Alors, pourquoi n’ont-ils pas osé innover radicalement pour créé Google? Après tout, la mission des deux entreprises est presque identique.
Risque et innovation radicale
Les entreprises qui adoptent une approche d’innovation radicale peuvent donc offrir des produits et services supérieurs et différenciés par rapport aux entreprises établies qui sont enfermées dans l’innovation incrémentale.
L’inconvénient est que les innovations radicales sont associées à des niveaux de risque intrinsèquement plus élevés et peuvent être difficiles à commercialiser. La délimitation exacte entre l’innovation incrémentale et l’innovation radicale variera selon les entreprises, les marchés et les secteurs industriels et peut, dans de nombreux cas, être floue et imprécise.
Cependant, catégoriser les innovations comme incrémentales ou radicales en utilisant un compromis risque/récompense est une discipline importante.
Les recherches dans ce domaine (par exemple, McDermott et O’Connor, 2002) suggèrent qu’il existe trois grands domaines stratégiques que les entreprises doivent prendre en compte lorsqu’elles gèrent des projets d’innovation radicale : le choix de l’étendue du marché, le développement des compétences et le rôle des dirigeants, des équipes et des réseaux.
Choix du périmètre de marché
Lors de l’élaboration de programmes d’innovation radicale, les entreprises devraient commencer par tenir compte de l’étendue du marché. Cela se concentrera soit sur l’expansion d’un marché existant, soit sur la création d’un nouveau marché.
Lors de l’expansion d’un marché existant, les entreprises doivent s’assurer que le programme d’innovation radicale offre un avantage substantiel par rapport aux offres de marché existantes et que la menace de cannibaliser les gammes de produits existantes est pleinement prise en compte.
En outre, les entreprises doivent tenir compte du niveau de résistance du marché aux nouvelles technologies et identifier une stratégie pour y remédier.
Lors de la création de nouveaux marchés, les entreprises doivent se concentrer sur la gestion de niveaux plus élevés de risque inhérent et d’incertitude par rapport à l’expansion d’un marché existant et s’assurer qu’un modèle commercial efficace est développé pour tirer pleinement parti du potentiel offert par un marché créateur d’innovation.
Les entreprises doivent également développer une stratégie pour convaincre un nombre suffisant de clients d’entrer sur le nouveau marché.
Développement des compétences
Les entreprises acquièrent des compétences au fil du temps qui leur permettent de coordonner diverses compétences de production et d’intégrer de multiples flux de technologie.
Cependant, pour les programmes d’innovation radicale, les compétences existantes doivent être développées et élargies, ce qui représente un défi organisationnel important.
Le risque peut être réduit en développant de nouvelles compétences adjacentes aux compétences existantes de l’entreprise. Par exemple, une entreprise aérospatiale dotée de solides compétences en science des matériaux pourrait passer de l’acier au nickel, puis aux produits en titane.
Il s’agit d’une voie à moindre risque que de devoir développer de toutes nouvelles compétences dans des domaines non adjacents, comme la modélisation aérodynamique ou la dynamique des fluides.
Développer des alliances avec des partenaires externes qui possèdent déjà des compétences technologiques ou de marché peut également réduire le risque, le temps et l’investissement nécessaires pour les développer en interne.
Les partenaires doivent être soigneusement sélectionnés et une attention considérable doit être accordée au cadre contractuel régissant des domaines tels que la propriété intellectuelle et la répartition des bénéfices.
Le rôle des leaders, des équipes et des réseaux
En fin de compte, le succès d’un programme d’innovation radicale doit être déterminé par les individus au sein de l’entreprise. Trois questions clés émergent en ce qui concerne le rôle des individus : le leadership, les équipes et les réseaux.
Deux rôles de leadership sont liés au développement de l’innovation radicale. Le premier est l’identification des «sponsors seniors» qui sont tenus de fournir le soutien financier et le soutien du programme et, si nécessaire, de le défendre contre une résiliation prématurée.
La seconde consiste à identifier les « champions » qui doivent fournir l’enthousiasme et l’énergie au niveau opérationnel pour surmonter les obstacles et faire avancer le programme vers la réalisation de ses objectifs. Pour une start-up, l’entrepreneur fondateur sera à la fois sponsor et champion.
Conclusion
Des gains importants peuvent être obtenus en investissant dans des « innovations radicales », qui offrent des niveaux d’amélioration beaucoup plus élevés, Malgré le risque qui l’entoure, sont beaucoup plus difficiles ou concurrents à copier et peuvent potentiellement offrir une position de leader durable sur le marché.
