Certains chercheurs affirment que l’accent devrait être mis sur la façon de développer de nouvelles façons de gérer les organisations, ou « Innovation managériale ».
Table de matières
Définitions de l’Innovation managériale
Selon l’OCDE (2005), « une innovation est l’implémentation d’un bien ou service ou d’un procédé de production nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une
entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».
Pour Hamel et Breen (2007), il existe quatre formes d’innovation : l’innovation de produits qui concerne la conception de produits ou services nouveaux ou améliorés sur le plan technologique. Elle peut être à l’origine d’un développement considérable de l’organisation, mais elle est facilement imitable ; l’innovation de procédé qui a trait aux processus de production ou de distribution du bien ou du service.
Elle revêt un intérêt incontestable, mais se diffuse rapidement d’une entreprise à l’autre et ne semble donc pas décisive sur le plan concurrentiel ; l’innovation stratégique qui consiste en l’offre d’un nouveau modèle économique, et qui correspond à une rupture susceptible de perturber la concurrence, mais dont l’identification des facteurs clés du succès reste relativement aisée, ce qui empêche l’innovation de s’avérer décisive ;
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l’innovation managériale qui est la plus à même de provoquer une rupture durable. Elle se distingue des autres formes d’innovation, car elle repose sur une combinaison complexe de ressources et de savoir-faire particulièrement difficile à identifier et à dupliquer pour un concurrent.
Mintzberg (1973), Kimberly et Evanisko (1981) ont établi la distinction entre les innovations managériales et les autres types d’innovations, en l’occurrence celle technologique, l’innovation managériale se démarque des autres par sa propension à infléchir le processus de décision traditionnel de l’entreprise. Elle est considérée comme un moyen ou une stratégie organisationnelle pour gérer l’incertitude.
Ainsi, pour Kimberly et Evanisko, une innovation managériale se définit comme « tout programme, produit ou technique qui représente un éloignement significatif de l’état du management au moment où il apparaît pour la première fois et où il affecte la nature, la localisation, la qualité ou la quantité d’information qui est disponible dans un processus de décisions » (Kimberly et Evanisko, 1981, p. 86).
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Pour Damanpour et Evan (1984), l’innovation managériale se distingue de l’innovation administrative qui est une innovation influençant le système social d’une organisation, notamment les relations entre les individus qui interagissent les uns aux autres pour accomplir une tâche ou atteindre un objectif spécifique.
Pour Van de Ven (1986, p. 591), « l’innovation managériale est une idée nouvelle qui peut être soit une combinaison d’idées anciennes, soit un schéma qui modifie l’ordre du présent, soit une formule ou une approche unique perçue comme nouvelle par les individus concernés ».
Pour Hamel (2009), l’innovation managériale est le fondement de la création de compétences uniques pour l’entreprise. Selon ce dernier, c’est de la capacité à développer des innovations managériales que dépendent les performances des entreprises.
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Cependant, il convient de préciser que, l’analyse de la littérature sur l’innovation révèle que l’innovation managériale a plusieurs acceptations qui sont utilisés de manière interchangeable.
C’est dans ce sens que Kimberly et Evanisko (1981) soutiennent que l’innovation managériale est encore appelée l’innovation organisationnelle. Williamson (1975), Edquist, Hommen et McKelvey (2002) et Sanidas (2005), quant à eux, ont utilisé le terme d’innovation administrative. Néanmoins tous les termes employés révèlent un sens commun (Rowley et al., 2011).
Des travaux antérieurs traitant de l’innovation managériale (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et al., 2008 ; Damanpour et Aravind, 2011 ; Vaccaro et al., 2012 ; Dodgson, Gann et Phillips, 2013 ; Hecker et Ganter, 2013 ; Khanagha, Volberda, Sidhu et Oshri, 2013), nous en avons identifié trois dimensions : il s’agit des pratiques, des processus et des structures de management (Dodgson et al., 2013).
- Les pratiques de gestion :
Pour Vaccaro et al. (2012), les pratiques de gestion sont des changements effectués par les gestionnaires dans ce qu’ils font dans le cadre de leur travail au sein de l’organisation, notamment la mise en place de nouvelles règles et procédures associées. Cela peut également résulter de l’attribution du travail à quelqu’un (à savoir la tâche) et le devoir d’en effectuer une partie de travail (par exemple la fonction).
Birkinshaw et al. (2008) ; Mol et Birkinshaw (2009) expliquent que, les pratiques de gestion renvoient à ce que font les gestionnaires au jour le jour dans le cadre de leur travail (la définition des objectifs et des procédures associées, l’organisation des tâches et des fonctions, le développement des talents et la satisfaction des différentes exigences des parties prenantes).
Phillips (2013) définit, d’ailleurs, une pratique managériale comme un faisceau de routines comportementales, des outils et concepts pour accomplir une certaine tâche. Les organisations diffèrent grandement dans leur empressement à adopter de nouvelles pratiques d’innovation.
En outre, de nouvelles pratiques peuvent manquer de forme politique, technique ou culturelle rendant peu probable l’adoption sans adaptation de la pratique. L’adoption de nouvelles pratiques d’innovation peut donc nécessiter une analyse minutieuse de l’ajustement des nouvelles pratiques et une stratégie de gestion inadaptée pour assurer une vaste et haute adoption de fidélité qui se traduit par le maximum d’avantages.
Dans ce cas, l’innovation se produit lorsque les pratiques individuelles et les stratégies organisationnelles sont intégrés à la structure sociale pour soutenir ladite innovation (Dodgson et al., 2013).
- Les processus de gestion :
Selon Hamel (2006) et Birkinshaw et al. (2008), les processus de gestion se réfèrent aux routines qui régissent le travail des dirigeants, en puisant dans les idées abstraites et en les transformer en outils réalisables, qui comprennent généralement la planification stratégique, la gestion de projet et, entre autres, l’évaluation de la performance.
Mais Vaccaro et al. (2012) se sont axés sur la façon dont le travail est effectué et incluent les changements énoncés dans les routines qui régissent le travail des personnes ainsi que la façon dont la compensation est mise en place.
- La structure organisationnelle
C’est la façon dont les entreprises organisent le système de communication en leur sein, en alignant et en exploitant les efforts de leurs membres qui alimentent le contexte dans lequel le travail est effectué.
Ces éléments sont liés aux changements dans la structure de communication comme un signe de différentes façons de faire, par exemple en permettant aux différents groupes d’échanger des informations (Vaccaro et al., 2012).
En outre, la structure formelle de l’organisation pourrait être modifié pour apporter des changements dans la communication, l’autonomie et la discrétion (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et al., 2008).
L’innovation managériale comprend donc les trois facettes : les pratiques qui concernent ce que font les dirigeants et managers, les processus qui expliquent comment ils le font et les structures qui montrent le contexte organisationnel dans lequel le travail est effectué (Hecker et Ganter, 2013).
Ainsi, pour mettre en œuvre l’innovation managériale, il faut introduire un changement qui traduit une nouveauté dans la façon dont l’organisation est gérée par le biais de nouvelles pratiques, des processus ou des structures, y compris les techniques associées (Khanagha et al., 2013).
Pour Hamel (2006), l’innovation managériale est une innovation qui déroge aux principes traditionnels de gestion, des processus et des pratiques qui modifient la façon dont le travail est effectué.
L’innovation managériale est constituée donc d’un ensemble de règles et routines de travail qui se fait à l’intérieur des organisations (Birkinshaw et al., 2008 ; Damanpour et Aravind, 2011).
Pour Le Roy et al. (2013), l’innovation managériale est l’adoption, par une organisation, de pratiques ou de méthodes de management nouvelles pour elle, dans l’objectif d’améliorer sa performance globale.
Cette définition recouvre deux acceptions du concept : « l’innovation managériale est l’invention et l’adoption par une organisation d’une pratique ou d’une méthode de management complètement nouvelle par rapport aux pratiques et méthodes de management connues ; l’organisation met au point une innovation et la met en œuvre la première ; le succès rencontré par cette organisation, du fait de cette innovation managériale, conduit d’autres organisations à l’adopter ;
l’innovation managériale est l’adoption par une organisation d’une pratique ou d’une méthode de management qui existe déjà mais qui est nouvelle par rapport à ses pratiques et méthodes de management actuelles ; l’organisation ne met pas au point l’innovation et n’est pas nécessairement la première à l’adopter ; c’est le succès rencontré par les organisations qui ont adopté cette innovation managériale qui la conduit à l’adopter également » (Roy et al., 2013, p.85).
Dans le cadre de cette étude, nous retiendrons ces deux acceptions de l’innovation managériale.
Ce choix se justifie par le fait qu’elles nous semblent plus appropriées, car l’innovation managériale, au-delà d’être une invention d’une nouvelle pratique ou méthode de management par une organisation, est aussi l’adoption d’une pratique ou l’organisation qui l’adopte. méthode de management déjà existante
Exemples d’innovation managériale
Hamel (2006) cite plusieurs exemples d’organisations qui ont récolté les fruits de l’introduction de techniques de gestion radicalement différentes, notamment :
General Electric
General Electric (GE) a développé la première capacité de R&D à l’échelle industrielle au début des années 1900. Cette innovation a apporté une discipline de gestion au processus de découverte scientifique, conduisant à l’octroi de plus de brevets que toute autre société américaine au cours des 50 années suivantes.
GE a étendu cette approche au développement systématique de leaders exceptionnels, par exemple, en formant dans son établissement d’enseignement spécialement conçu à Crotonville, en mettant en œuvre une rétroaction à 360 degrés et en mesurant rigoureusement les performances de gestion.
Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G) a développé la première approche formalisée de la gestion de marque dans les années 1930. Cela a permis à l’entreprise de développer régulièrement un portefeuille de produits diversifié avec une valeur accrue grâce à l’actif incorporel de marques telles que le détergent Tide, le dentifrice Crest, les rasoirs Gillette et les soins de la peau Olay.
Aujourd’hui, P&G est l’un des premiers grands à adopter le modèle « Open Innovation » consistant à développer des liens externes pour donner accès à de nouvelles technologies et à de nouvelles opportunités de marché.
Moteurs généraux
General Motors est crédité d’avoir développé la structure organisationnelle de la division en réponse au problème de la gestion efficace de la vaste famille d’entreprises et de produits qui avait évolué depuis sa création.
La nouvelle structure, conçue par Alfred P. Sloan dans les années 1930, a établi un comité exécutif centralisé qui définissait la politique et exerçait le contrôle financier aux côtés de divisions opérationnelles organisées par produit et responsables des opérations quotidiennes.
Toyota
Toyota a réussi à prendre une part de marché importante à ses rivaux américains en produisant des voitures à bas prix, de haute qualité et fiables.
Mais derrière cette formule se cache leur capacité à favoriser l’amélioration continue en donnant aux employés de la chaîne de production les compétences, les outils et la permission de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent et d’éviter les nouveaux problèmes avant qu’ils ne surviennent.
Ce système contraste fortement avec le système américain qui attend des employés qu’ils soient les rouages d’une chaîne de production automatisée.
Opportunités d’innovation managériale
Selon Hamel, le fondement de l’innovation managériale est de se concentrer délibérément et systématiquement sur l’identification et la résolution d’un gros problème de gestion. Plus le problème est important, plus grande est la possibilité de générer une percée menant à un avantage concurrentiel significatif.
Pour ce faire, les organisations doivent poser trois questions simples mais approfondies :
Quels sont vos compromis actuels ?
Les affaires et la gestion sont pleines de compromis, tels que la qualité contre le coût, la normalisation contre la personnalisation, la fabrication contre l’achat, la consolidation contre l’expansion, la simplicité contre la complexité et la concentration contre la diversification.
L’innovation managériale est souvent motivée par le désir de briser ces types de compromis. Par exemple, le développement de logiciels open source nécessite la combinaison de deux idées apparemment incompatibles : une décentralisation radicale avec une gestion disciplinée de projets à grande échelle. Et comme indiqué précédemment, Toyota a produit une qualité élevée à faible coût grâce à l’innovation de l’amélioration continue.
En quoi votre organisation est-elle mauvaise ?
Si vous êtes honnête, cela devrait produire une liste assez longue. Cela peut inclure la résistance au changement, l’incapacité à repérer les changements du marché, la mauvaise mise en œuvre des projets d’amélioration et l’incapacité à puiser pleinement dans l’énergie et la créativité des employés.
Cependant, ces problèmes sont votre opportunité de développer des solutions radicales grâce à l’innovation de gestion.
Quels sont vos défis émergents ?
Si vous pensiez qu’il était difficile de remédier à vos déficiences organisationnelles actuelles, essayez de regarder vers l’avenir vos défis émergents : évolution technologique toujours plus rapide, pouvoir des clients en augmentation rapide, concurrents à bas prix et nouveaux entrants sur le marché, voire résistance sociale et politique concernant ‘ grosse affaire’. Ces défis exigeront que les organisations développent des capacités d’innovation en gestion pour rester compétitives.
Développer l’innovation managériale
Que peuvent faire les managers pour développer la capacité de leur organisation à innover en management ? La recherche (par exemple Birkinshaw et Mol, 2006) suggère qu’il existe quatre domaines clés :
Créer une culture de questionnement et de résolution de problèmes
Développer l’innovation managériale repose sur l’engagement de tous les employés de l’organisation à se concentrer sur la résolution de problèmes ou de défis de gestion inhabituels. Ce n’est pas seulement une directive descendante.
Si vous n’avez pas déjà une culture du questionnement et de la résolution de problèmes, alors félicitations, en développer une est votre premier challenge Management Innovation !
Identifier des analogies et des exemples de différents environnements
Exposer les employés à différents types d’environnements peut aider à fournir les informations nécessaires pour résoudre les problèmes de gestion.
Par exemple, si une organisation commerciale souhaite améliorer la motivation et l’engagement des employés, l’étude du secteur à but non lucratif, le développement de logiciels open source ou les équipes sportives peuvent fournir des analogies et des exemples qui permettent de développer des solutions innovantes.
Développer une capacité d’expérimentation à faible risque
Ce serait une erreur de tenter un lancement à grande échelle de plusieurs programmes d’innovation en gestion dans une organisation. Cela peut conduire à la confusion et même à la paralysie organisationnelle.
Au lieu de cela, les organisations devraient viser à développer un modèle expérimental où les idées peuvent être testées à petite échelle pendant une période de temps limitée avant l’évaluation. Ce n’est qu’une fois qu’il a été démontré qu’une idée offre des avantages commerciaux qu’elle doit être déployée.
Pour qu’un modèle expérimental fonctionne, le financement des essais à petite échelle doit être mis à disposition, ainsi que la sécurisation du parrainage du projet par la haute direction.
Utiliser des agents de changement externes pour explorer de nouvelles idées
Il est utile d’utiliser de manière sélective des universitaires et des consultants pour développer l’innovation managériale. Les agents externes peuvent représenter une source de nouvelles idées provenant de différents environnements, servir de caisse de résonance pour le développement de l’innovation en gestion et aider à évaluer et valider les résultats du programme d’innovation managériale.
Conclusion
Nous sommes dans la quasi-certitude que l’innovation managériale, comme la présente la plupart de la littérature, est un levier de performance dans la mesure où, elle permet de mettre en œuvre de nouvelles pratiques de gestion qui, jusqu’alors sont peu ou pas explorées par l’entreprise et qui permettent d’augmenter la part de marché, l’efficacité de la production, les résultats nets et, par ricochet, d’améliorer la performance globale de l’entreprise.
