Ce présent article est consacré à la notion du système MRP, et dont allons aborder la logique du système, ses avantages, ses limites et son intégration
Table de matières
L’intégration des systèmes de planification
La planification des ressources vise à répertorier, quantifier et planifier les besoins pour répondre à la demande du Client, demande issue soit des prévisions de ventes, soit des commandes fermes. Les besoins peuvent être déterminés à différents horizons de planification : stratégique pour les besoins à trois ans (investissements), tactique pour les besoins à un an et opérationnel pour les besoins inferieur a un mois.
Plusieurs démarches de calcul des besoins sont apparues pour les différentes activités de la supply chain : ERP (Enterprise Resources Planning), MRP1 (Materials Requirements Planning), MRP 2 (Manufacturing Resources Planning) et DRP (Distribution Resources Planning). Il nous semble intéressant ici de souligner que ces méthodes propagent la demande Client (customer order signal) tout au long de la supply chain comme une véritable réaction en chaîne.
La visibilité sur la disponibilité des ressources, le dynamisme et l’exactitude dans le calcul des besoins favorise la réactivité de la supply chain. Notons que l’intégration de l’ERP, du MRP et du DRP constitue ce qu’on pourrait appeler la Supply Chain Resources Planning.
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Définition du système MRP
La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la nomenclature des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux composants. Ex : industrie automobile, industries d’assemblage…
Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en selon le principe d’Orlicky :
- Les besoins indépendants : ce sont les besoins externes émis par la clientèle : commandes fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le service commercial.
- Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et composants nécessaires pour la fabrication des produits finis ou références finales. Ils sont calculés sur la base de la nomenclature.
Avantages et limites du MRP
Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de données. Il s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou ralentissement de la demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents postes à charge.
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C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement les enjeux sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications et données de base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la fonction production à un grand nombre de défaillances probables.
Le MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables. Il s’adapte peut aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne se fait pas uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela demanderait à chaque fois de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur mesure.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer les charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité des ressources de production.
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Les étapes de calcul de la méthode de MRP
Le processus s déroule en 3 phases :
Première phase de MRP : revoir les données d’entrée.
Il s’agit des données suivantes :
- Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de la clientèle, est régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise.
- Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les clients.
- Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le processus de fabrication ou d’assemblage des références finales.
- Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne de fabrication.
- Le fichier des réceptions planifiées, il contient la totalité des commandes non encore réceptionnées.
- Le fichier des nomenclatures, contient l’arborescence générale de la base articles.
Deuxième phase de MRP : générer une simulation des besoins bruts
Lorsque toutes ces données sont intégrées, sauf l’état du stock et le fichier des réceptions planifiés, le MRP génère une simulation des besoins bruts ou bien un calcul de charges globales permet de vérifier globalement que les besoins planifiés sont en adéquation avec la capacité de l’entreprise, étape essentielle qui permet de valider le programme directeur de production PDP, ce calcul se fera sur des familles de produits.
Troisième phase de MRP : calculs des besoins nets
C’est le cœur des systèmes MRP, ce calcul permettra de ne relancer que la quantité nécessaire pour respecter le PDP, il doit être fait niveau par niveau dans la nomenclature, ce qui explique que l’on l’appelle souvent « éclatement des nomenclatures ». Ce calcul nécessite l’exploitation de la base de données technique dont la « justesse » est indispensable.
Quatrième phase de MRP : lancement des ordres d’achat OA
Enfin, on définit alors l’ordre de fabrication (OF) ou l’ordre d’achat (OA) en fonction de la technique de lotissement choisie (paramètres de gestion). Cet ordre planifié est déterminé en tenant compte du délai d’obtention de l’article et des règles de gestion éventuelles (taille de lot…).
Les quantités de l’ordre planifié déterminent, par application des coefficients de nomenclatures, des besoins dépendants pour les articles constitutifs. Un calcul identique est effectué ensuite pour ces articles.
La logique de calcul de MRP
Au cœur du processus MRP, il ya une logique très simple mais très puissante, cette puissance ne ressort pas des calculs mathématiques, mais de la capacité du système à coordonner les activités futures, à prévoir les résultats possibles, à simuler des changements prévus et à faire des recommandations.
La figure suivante présente un diagramme complet du processus MRP.
Exemple :
Voici maintenant comment fonctionne cette logique, supposons que vous êtes le responsable d’approvisionnements, et qu’il est demander de prévoir le moment ou vous devrez lancer des ordres d’achat sur un produit X, et les quantités aussi.
Les informations dont vous disposez montrent que la taille de lot est un multiple de 30, le délai d’obtention est de 2 périodes, un stock de sécurité nul, vous possédez un stock de 20 unités.
Dans cet exemple, on a les besoins bruts étalés sur des périodes (9 semaines), alors dans les semaines 1,2 et 3, on a des besoins nets nuls puisque dans le cas de la semaine 1, le stock couvre le besoin brut, et dans les semaines 2 et 3, ce dernier est couvert pas les réceptions prévues, par contre, dans la semaine 4, on tombe en rupture car le dernier stock, c’est-à-dire le stock dans la semaine 3 est inférieur au besoin brut de la semaine 4, donc on a un besoin net positive.
Alors pour couvrir ce besoin, il faut programmer un OA ou un OF, et puisque on a un délai d’obtention de 2 périodes, alors l’OA ou l’OF est lancé dans la semaine 2.
Cet exemple nous montre le point fort du système MRP, d’apporter une visibilité à l’avance sur notre Supply Chain, par la suite prendre des décisions comme : réduire les délais ou bien avancer les dates de lancement des ordres.