Le contrôle de gestion des entreprises : cadre général

La fonction de contrôle de gestion (CDG) est une fonction qui vise à influencer les comportements des managers pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation.

Concrètement, cela se traduit par la formulation de prévisions, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passées et futures et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Il s’inscrit dans une démarche de contrôle global de l’organisation (généralement l’entreprise) afin d’en maîtriser le fonctionnement et s’applique pour cela également aux consignes et procédures de travail suivies afin d’en vérifier le bien-fondé. De façon générale, Il vise à faciliter le pilotage et la régulation du fonctionnement de l’entreprise (par anticipation, alerte ou rétroaction).

L’ensemble des missions que le contrôleur de gestion peut être amené à effectuer, nécessite qu’il ait une connaissance de la marche générale de l’entreprise, et du fonctionnement des différents services et directions. Pour cela, il doit posséder l’ensemble des informations nécessaires au bon accomplissement des travaux qui lui sont confiés.

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En outre, le contrôleur de gestion doit donner à tous les responsables, les moyens de piloter et de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, tout en ayant à leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle.

Les missions qui lui sont confiées consistent, en la mise en place et le fonctionnement du système, ainsi que l’animation de ses procédures. Il exerce aussi une mission de conseil.

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Mais avant de faire le point sur celles-ci, il apparaît nécessaire de définir ses composantes : contrôle / gestion

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La notion de contrôle

Selon Alazard : « Contrôler une situation signifie d’être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s ’il y a concordance ou divergence. Pour une entreprise, le contrôle est compris et analysé comme le respect d’une norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au processus de la gestion, comme suit :

Information➝ Décision➝ Action➝ Contrôle

La notion de contrôle recouvre deux dimensions complémentaires et non contradictoires qui proviennent des deux sens différents du mot contrôle : vérifier et maîtriser.

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Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements aux objectifs fixés et une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise

 La notion de gestion

La science de gestion regroupe l’ensemble des disciplines qui étudient la prise de décision dans les organisations. Il existe une multitude de définitions du terme « gestion ».Selon Tabatoni et Jarniou, « gérer, c’est finaliser, organiser, animer ».Gérer consiste à prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif en utilisant au mieux les ressources disponibles.

Le terme management a remplacé le terme de gestion. Le management est la démarche qui vise à atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes. Le manager est le pilote, il indique la direction. Selon R.N. Anthony : « un manager est une personne qui a la responsabilité de réaliser des résultats par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes ».La notion de management à une connotation humaine qui n’existe pas en gestion.

Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion consiste en un certain nombre de procédures ayant pour finalité de permettre à la direction de s’assurer que les objectifs sont atteints de manière efficiente, c’est-à-dire en utilisant au mieux les ressources rares qui lui sont confiées.

Comme généralement, du fait de la division du travail, il est nécessaire de déléguer des responsabilités (la direction ne peut pas tout faire…), le contrôle de gestion doit permettre de s’assurer que les comportements individuels vont bien dans le sens de ces objectifs (on peut parler de « convergence des buts »).

L’efficience des décisions de gestion dépend des informations dont dispose le dirigeant. Il ne peut y avoir de bonne décision sans système d’information. La comptabilité de gestion est un système d’information destiné à éclairer les décisions du dirigeant, Mais si le contrôle de gestion s’appuie sur la comptabilité de gestion, il ne se réduit pas à la comptabilité de gestion.

Autrement dit, le contrôle de gestion est un contrôle exercé par le dirigeant sur ses subordonnés pour qu’ils atteignent un objectif. Mais il faut préciser que le terme de « contrôle » a deux dimensions : 

•  la vérification

   C’est le sens pris lorsque l’on parle d’un contrôle d’identité, ou d’un contrôle en temps limité.

•  la maîtrise

C’est le sens pris dans l’expression  « avoir le contrôle de la situation ». Cette seconde dimension renvoie directement au rôle de pilote du dirigeant, celui d’orienter les décisions de ses subordonnés, celui d’incitation.

En définitive, définir le contrôle de gestion, c’est inévitablement développer les deux dimensions (vérification/incitation) :

• le contrôle de gestion est un ensemble de procédures qui permettent au dirigeant de fixer des objectifs, donc d’inciter ses subordonnés à œuvrer dans le sens fixé pour l’organisation.
• le contrôle de gestion est un ensemble de procédures qui permettent au dirigeant de vérifier que les objectifs qu’il fixe à ses subordonnés sont atteints.

Le contrôle de gestion peut être amené à utiliser des informations autres que comptables. Par exemple, des indices de satisfaction client, des délais de paiement ou de livraison, des indices de qualité, etc. permettent au dirigeant de « contrôler » ses subordonnés.

Si l’on compare les définitions de la comptabilité de gestion et du contrôle de gestion, on constate que la comptabilité de gestion est un « système d’information » (essentiellement quantitatif et exprimé en valeur monétaire) alors que le contrôle de gestion est un « processus », un « ensemble de procédures » permettant le contrôle.

Le contrôle de gestion est plus large que la comptabilité de gestion. Le contrôle de gestion inclut des problématiques de délégation de pouvoir, de découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, des procédures de contrôle budgétaire, de prix de cessions internes, de tableaux de bords, de modélisations mathématiques, d’appréciation du risque.

• efficacité et efficience

En sciences de gestion, il est d’usage de faire la distinction entre efficacité et efficience. Une action est efficace quand l’objectif est atteint, mais elle n’est efficiente que si les ressources utilisées pour atteindre l’objectif n’ont pas été consommées outre mesure, donc si le bilan « coûts-avantages » est favorable. Dans le langage courant, l’efficience est incluse dans l’efficacité.

Remarquons que le contrôle de gestion n’apparaît véritablement de façon formalisée que dans les entreprises d’une certaine taille, du fait de la nécessité de diviser le travail, de déléguer les responsabilités, et donc de contrôler les résultats.

Le petit commerçant qui gère seul son magasin n’a pas vraiment besoin de contrôle de gestion, mais de gestion tout court (il n’a pas véritablement besoin non plus de la comptabilité, qui est vue essentiellement comme une contrainte fiscale) ; la grande entreprise, avec plusieurs usines et plusieurs agences commerciales régionales, si… On parlera alors d’un système de contrôle, qui utilise principalement (mais pas uniquement) des informations d’origine comptable.

Les objectifs et missions du contrôle de gestion

À quoi sert le contrôle de gestion dans une organisation ? Si l’on s’appuie notamment sur les définitions et diverses significations que l’on peut prêter au contrôle de gestion, il semble possible de classer ses objectifs et missions au sein de deux dimensions inséparables :

• La première dimension est de nature technico-économique. Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de modélisation, d’aide à la décision et d’évaluation des performances.
• La deuxième dimension est de portée managériale. Elle présente un caractère plus immatériel. Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Pour cela, il aligne la stratégie, favorise l’exercice des responsabilités, et oriente les comportements.

Une dimension technico-économique: modéliser, aider à la décision et évaluer les performances

• Modéliser et aider à la décision

En déployant ses outils et méthodes, le contrôle de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes comme ceux afférents à la maîtrise de la relation coûts – valeur, aux décisions d ’investissement et de financement. Modéliser la gestion consiste en effet à schématiser et souvent simplifier des relations de causalité complexes.

La modélisation apportée par le contrôle de gestion ajoute alors à la compréhension des phénomènes et à l’identification de variables d’actions. En cela, le contrôle de gestion remplit une mission précieuse d’aide à la décision.

Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète sans faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion: l’évaluation des performances.

• évaluer les performances

La performance pouvait appréhender à travers trois critères fondamentaux : L’efficacité met en relation objectifs et résultats, l’efficience quant à elle s’assure que les ressources ont été utilisées de façon optimum pour atteindre les résultats. Et enfin la pertinence mis en relation les ressources utilisés pour atteindre les objectifs.

Figure N°1 : Triangle du contrôle de gestion

Par ailleurs, la performance est souvent assimilée à la création de valeur tant pour le client, ou l’actionnaire, o u bien pour un ensemble élargi de parties prenantes.

Actuellement les entreprises étendent la sphère de leurs préoccupations pour intégrer une notion de performance globale traduit une recherche d’équilibre entre performances économiques, sociales et environnementales.

L’art du contrôle de gestion consiste alors à identifier des indicateurs de performance pertinents compte te nu de la spécificité de l’organisation concernée qui seront retenus et privilégiés dans les divers dispositifs d’évaluation de performance.

Le contrôle de gestion apporte son expertise dans sa capacité à mesurer les performances. L’évaluation s’appuie donc sur la mesure des performances. Un proverbe affirme à ce propos que « l’on ne peut contrôler que ce que l’on mesure ». Mais cette mesure n’est pas toujours aisée.

S’il existe des indicateurs financiers ou physiques, qui se prêtent aisément la quantification, il convient de préciser que l’un des grands défis actuels du contrôle de gestion consiste à rendre compte de l’immatériel. Or, une bonne part de ce qui fonde l’avantage concurrentiel d’une entreprise aujourd’hui repose sur des facteurs intangibles : la motivation des salariés, le capital relationnel, etc. comptent en effet comme autant d’éléments sources de création de valeur.

Cependant, certains spécialistes considèrent d’ailleurs que la rénovation du contrôle de gestion doit aujourd’hui passer par une évolution de la notion de mesure des performances à celles de pilotage ou de management des performances. C’est reconnaître alors que le contrôle de gestion ne se réduit pas à une pure dimension technico-économique, mais qu’il revêt une dimension plus managériale.

Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des responsabilités, et orienter les comportements

• aligner la stratégie

Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des finalités de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance et la déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux décisionnels et échelons de responsabilité. Cette mission d’alignement stratégique consiste plus précisément dans la traduction de la stratégie en actions concrètes.

Le contrôle de gestion est alors garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le domaine opérationnel, le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il s’appuie notamment sur la définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances des différents centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs préalablement fixés.

• favoriser l’exercice des responsabilités

Il s’agit d’abord de définir des domaines de responsabilité en vue de la définition d’objectifs et de l’évaluation des performances. Le contrôle de gestion décompose alors l’entreprise en centres de responsabilité. Une délégation de responsabilité est ains i accordée à des managers qui disposent alors d’une autonomie de décision dont l’étendue et les limites sont clairement définies.

Le contrôle de gestion met alors à la disposition de ces managers tout un ensemble d’outils et de dispositifs qui favorisent l ’exercice des responsabilités et leur donnent, par là même, les moyens de leur autonomie.

• orienter les comportements

Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations partageables et l’orientation des comportements des membres de l’organisation vers l’accomplissement des buts stratégiques

Mise en place et fonctionnement de la fonction de contrôle de gestion

 La conception et la mise en œuvre du système de contrôle de gestion sont réalisées en collaboration avec les services de l’organisation et de l’informatique.

Le système d’informations

 Le contrôleur de gestion a pour rôle de concevoir et de garantir l’utilisation et l’évolution possibles du système d’informations de gestion, compte tenu de la décentralisation.

 Ce système doit pouvoir restituer aux différents niveaux de la hiérarchie, des informations qui leur permettent d’assurer pleinement leurs responsabilités dans le cadre des délégations reçues ; et privilégier toutefois les données sur lesquelles les responsables peuvent agir rapidement.

Comptabilité analytique

a- Préparation

 Le contrôleur de gestion arrête les centres de coûts et les centres de profits, le système de calcul des coûts des cessions internes, la répartition des charges et les possibilités d’analyse qui en découlent, en les harmonisant avec la structure de l’entreprise.

b- Calcul des coûts de revient

 Il conçoit et met en œuvre le système et les procédures de calcul des coûts de revient de l’entreprise, globalement et par centre de profits, de contrôler leurs affectations et d’en mesurer la rentabilité.

Système budgétaire

a- Conception

 Il conçoit et propose à la direction générale, le système et les procédures budgétaires intégrant les centres de responsabilité du siège et des départements. Les met en place.

 b- Sensibilisation

 Il sensibilise les responsables d’unités, à la part des travaux leur revenant dans ce même domaine, et les assiste pour ces travaux.

 c- Normes et standards

 Il détermine les normes générales en matière de statistiques, à appliquer à tous les services et unités de l’entreprise (type, fréquence, production, contenu). Il évalue aussi les normes en matière de coûts et d’activités, ainsi que les standards qui permettent la mesure des performances.

 Travaux de synthèse

 a- Tableaux de bord

Il est chargé de mettre au point les tableaux de bord, instruments d’aide à la décision, et de s’assurer que la direction générale et les responsables concernés disposent en permanence des informations requises.

 b- Mesure des performances

Il organise un système de mesure des performances, qui tient compte de la qualité du travail réalisé.

 Missions liées à l’organisation

– Contribue à la conception de la structure de l’entreprise, sur la base d’une décentralisation de l’autorité.

– Propose la simplification des procédures administratives.- Fournit aux services de l’audit, toutes les informations susceptibles d’orienter leurs activités.

– Participe au développement d’outils informatiques de simulation des coûts, des produits et des budgets.

Animation des procédures de la fonction de contrôle de gestion

 Préparation

a) Le contrôleur de gestion se charge de préparer les plans, budgets et comptes d’exploitation prévisionnels globaux et par centre de profits, ainsi que leur actualisation périodique.

b) Coordonne les différentes prévisions en fonction de l’objectif, et communique aux responsables les informations nécessaires, pour les aider à formuler leurs besoins budgétaires.

c) Définit les règles de consolidation et d’agrégation des plans, budgets et tableaux de bords à chaque niveau hiérarchique.

 Assistance et coordination

a) Veille au respect du calendrier prévu, en s’assurant que les documents du budget parviennent dans les délais à tout un chacun.

b) Assiste les responsables des unités dans la formulation et la quantification des objectifs, ainsi que et l’identification des facteurs de succès ou d’échec dans la réalisation de leurs objectifs.

c) Coordonne les différentes prévisions, plans et programmes. En effet, c’est lui par exemple qui établit le budget consolidé.

 Exploitation des données budgétaires

– Organise la centralisation des informations relatives à la constitution des budgets.

– Anime la procédure budgétaire en rassemblant les données chiffrées, qui permettent de préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs.

 Elaboration du budget

– Détermine en collaboration avec les différentes unités, les budgets annuels et vérifie leur cohérence avec les plans à moyen terme.

– Présente à la hiérarchie les différents résultats obtenus, concernant le budget global et par unité et le compte d’exploitation prévisionnel.

– Assure la diffusion des budgets arrêtés et approuvés par la direction générale.

– Procède à l’actualisation du budget général et des budgets auxiliaires, en fonction des facteurs endogènes et exogènes lorsque les prévisions initiales ne sont pas conformes à l’objectif.

 Suivi du budget

a) En fonction des situations périodiques arrêtées, il constate les écarts entre les budgets arrêtés et les réalisations correspondantes, les analyse en collaboration avec les responsables des unités, et propose les actions correctrices envisageables, pour rectifier les tendances défavorables ou améliorer les résultats et en informe la direction générale.

b) Participe aux réunions budgétaires, là où sont examinés les résultats comparés aux prévisions.

 Etudes économiques et travaux de synthèse

Les études économiques et les travaux de synthèse que le contrôleur de gestion mène, aboutissent à des conclusions orientées vers une plus grande efficacité, une meilleure rentabilité et des gains de productivité.

 Analyse de synthèse

 a- Tableaux de bord

Il élabore les tableaux de bord de l’entreprise, les diffuse aux responsables intéressés. Attire l’attention de la direction générale sur les ratios imposés par la réglementation, et les examine.

 b- Suivi des activités

  Suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les évolutions défavorables constatées, les explique et transmet périodiquement les rapports à sa hiérarchie.

 Analyses économiques

 a- Les études

 Réalise des études économiques particulières, tels que l’étude de la rentabilité de nouveaux investissements (ouverture de point de vente par exemple) ; le développement d’un secteur d’activité ou le lancement de nouveaux produits.

 b- Les marges

  Il fournit périodiquement à la direction commerciale et aux autres unités concernées, les marges dégagées, par leur comptes d’exploitation et l’analyse de la rentabilité qui en découle.

 Rôle de conseil

  Sa mission est aussi orientée vers l’assistance et le conseil de la direction générale et des autres responsables.

 A la direction générale

– Il intervient et assiste la direction générale dans toutes les phases du processus de contrôle de gestion.

– Il donne son avis sur la politique à suivre par l’entreprise, dans le domaine du personnel, en matière commerciale et d’investissement.

– Il organise les comités de contrôle et son avis y est prépondérant.

 Aux responsables dirigeants

– Il aide les responsables lors de la formulation de leur objectifs.

– A chaque responsable, il apporte son aide pour formuler les hypothèses et pour calculer les éléments des budgets.

– Il participe à l’explication des défaillances et conseille éventuellement les responsables opérationnels chargés de prendre les mesures correctrices.

 Qualités du contrôleur de gestion

  La réussite du système de contrôle de gestion dépend, en plus des procédures écrites, des qualités qui se trouvent en la personne du contrôleur de gestion.

  Du fait qu’il soit confronté dans la vie de tous les jours à des comportements d’hommes, à des motivations très diverses, et à des réactions imprévues qui ne sont pas toujours tentées de se remettre en question ; il doit faire preuve de psychologie, écouter, réfléchir, persuader et convaincre. Il doit concilier les techniques avec la cellule élémentaire de l’entreprise qui est l’homme.

 Qualités liées à la fonction

 a- Qualités techniques

• Il doit connaître les techniques avec lesquelles il bâtit les outils de contrôle de gestion (comptabilité, informatique, organisation, contrôle budgétaire) et maîtriser naturellement les procédés et les produits de l’entreprise.

• Posséder une vaste culture de gestion, pour pouvoir comprendre aussi bien les difficultés que rencontre un chef de production, que les exigences du responsable de la trésorerie par exemple.

• Avoir un esprit d’analyse et de synthèse.

• Etre doté d’une capacité à la formation, au dialogue et à la sensibilisation.

 b- Qualités de dynamisme et d’organisation

• Rigueur

• Mobilité

• Initiative

• Ambition ou désir d’évoluer

• Intuition

• Esprit de création

• Sens des responsabilités

• Pragmatisme

• Goût de l’effort

• Grande puissance de travail

 Qualités psychologiques et humaines

 a- Qualités psychologiques

• Rigueur morale

• Ténacité

• Forte personnalité

• Volonté d’assistance et de développement

• Esprit de finesse et de géométrie

• Loyauté

• Objectivité

• Esprit d’imagination et de bon sens

• Capacité de persuasion

• Intégrité

• Honnêteté.

 b- Qualités liées aux relations humaines

En tant que responsable fonctionnel, il doit recueillir des informations et conseiller les responsables opérationnels. Le contrôleur de gestion ou conseiller de gestion ne peut manquer de posséder.

• Du tact

• Le contact facile

• De la souplesse

– autonomie
– aptitude au travail en équipe
– adaptativité
– diplomatie
– disponibilité

• Des qualités de communication

 -animation

– aptitude au dialogue et à la négociation
– capacité à expliquer, convaincre, et même… « capacité à faire vivre et parler les chiffres ».

Il doit aussi inspirer confiance par son intégrité, son honnêteté, sa compréhension de l’individu, et sa compétence.

le contrôle de gestion : position, processus et outils

On va intéresser dans cet article à l’organisation de la fonction du contrôle de gestion :  la position du contrôle de gestion, le processus  du contrôle de gestion et les outils du contrôle de gestion au niveau d’une entreprise.

Position du contrôle de gestion dans l’organisation

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner le contrôle de gestion dans l’organigramme d’une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l’activité conditionnent sa place.

Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la sanction, l’information, le temps. Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à l’exercer.

Ainsi il en ressort que différents rattachements sont possibles :

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale

C’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position du contrôle de gestion se justifie par l’étendue de son champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier.

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière

Cette position du contrôle de gestion illustre une certaine dépendance du contrôle de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles (qualité, délai…).

Le rattachement au même niveau que d’autres directions

Cette position du contrôle de gestion accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et administratif.

Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être aussi rattaché au responsable de l’entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de gestion central, en termes fonctionnels.

Avantages et inconvénients des différents positions du contrôle de gestion

Le tableau de synthèse suivant rappelle les principaux avantages et inconvénients potentiels de chacun des rattachements possibles, pour un contrôle central et local.

Tableau : Avantages et inconvénients des différents rattachements du contrôle de gestion

	Contrôle central : Avantages	Contrôle central : Inconvénients	Contrôle local : Avantages	Contrôle local : Inconvénients
Direction générale	autonomie par rapport aux comptables, indépendance du contrôle, position plus proche du conseil interne et l’aide à la décision.	système coûteux, risque de contrôle bureaucratisé et détaché des affaires.	autonomie par rapport aux comptables, indépendance du contrôle.	contrôle centripète, faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.
Direction financière	accès facilité à l’information comptable, partage du système d’information, système économique.	contrôle de gestion très comptable, déconnection par rapport au terrain (« canal parallèle »).	remontée d’information comptable facilitée, relative indépendance vis- à-vis du management local	contrôle centripète, faible prise en compte des spécificités et des besoins du terrain.
Autres directions	En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.	En cas de rattachement hiérarchique à la Direction Financière ou la Direction Générale, on se retrouve dans les cas décrits ci- dessus.	proximité du terrain, les contrôleurs sont au service du terrain.	remontée d’in- formation vers la direction générale moins fiable, risque d’un contrôle « à la solde » du management local.

Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de l’ensemble de l’organisation.

Le processus du contrôle de gestion

Selon Ardoin Michel et Schmidt, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de la fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l’entreprise.

En effet, selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore. Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management : prévision, action, évaluation et apprentissage.

La phase de prévision : Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation.
La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme de l’entreprise et décrit un programme d’action pluriannuel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme.

La phase d’exécution : Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

La phase d’évaluation : Cette phase à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités.

La phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation des phases d’activités en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’actions.

Les outils du contrôle de gestion

La mise en place d’un système de contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui utilisent des outils de prévisions, de mesure de la performance et de pilotage.

On distingue principalement : la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire, le contrôle budgétaire, le tableau de bord et le reporting.

La gestion prévisionnelle

Mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie.

La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à traduire en budgets (prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme déterminé) les décisions prises par la direction et les responsables conformément aux objectifs stratégiques.

Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un outil de comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires.

Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil du contrôle budgétaire, récapitulant sous forme de tableaux des indicateurs de pilotage significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au plus vite en en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés

Le reporting

Le reporting est un instrument de contrôle a posteriori destiné à informer la hiérarchie de la performance de chaque responsable des unités de gestion. Les indicateurs sont essentiellement financiers.

Conclusion

En somme, le contrôle de gestion est un pilier fondamental pour les entreprises cherchant à prospérer dans un environnement commercial compétitif. En suivant les principes de planification, de mesure et d’analyse, les entreprises peuvent prendre des décisions éclairées, maintenir leur alignement stratégique et optimiser leurs performances opérationnelles. Le contrôle de gestion n’est pas simplement un outil financier, c’est une approche holistique qui guide les entreprises vers le succès à long terme.