La stratégie de la domination par les coûts

Il n’y a pas de profitabilité sans compétitivité. Baisser les couts est donc une tache urgente. »

CARLOS GHOSN

L’entreprise cherche à réduire ses coûts pour proposer le prix le plus bas possible par rapport à ses concurrents.

La réduction du coût d’un produit est recherchée dans toutes ses composantes :

• le coût de production : une modification du produit sans en changer les qualités, du procédé de fabrication, des matériaux employés peut permettre d’abaisser certains éléments de coûts variables ;
• le coût d’approvisionnement et de distribution : des négociations avec les fournisseurs ou des modifications de canaux de distribution sont recherchées pour faire diminuer le coût ;
• les coûts fixes : des améliorations dans l’organisation et les procédures de fonctionnement peuvent réduire les coûts fixes affectés au produit.

Définition de la stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts se définit comme l’une des deux stratégies génériques possibles permettant de développer un avantage concurrentiel sur une activité. Cet avantage concurrentiel repose sur une meilleure maîtrise de la structure de coût de l’entreprise, et s’accompagne généralement d’une politique de prix très compétitifs.

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Caractérisation et objectifs

La stratégie de domination par les coûts vise à développer un avantage concurrentiel en s’appuyant sur une meilleure maîtrise des coûts de l’activité que ses concurrents. Pour cela, l’entreprise recherche en permanence, et sur l’ensemble des fonctions qui la composent, à réduire ses coûts.

Cette stratégie la conduit ainsi à analyser et à optimiser le fonctionnement de chaque étape de sa chaîne de valeur (conception, recherche et développement, achat, production, distribution, marketing, finance, etc.) afin de réduire le coût complet final de son offre.

En outre, indépendamment de la capacité de l’entreprise à réduire ses coûts au sein de sa chaîne de valeur, cette stratégie est adaptée à des activités caractérisées par la prédominance des facteurs clés de succès liés au prix, et par une forte sensibilité des clients à cet attribut.

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C’est la raison pour laquelle les environnements propices à la stratégie de domination par les coûts sont généralement caractérisés par des produits simples, basiques, et à faible valeur ajoutée. Dans ce type d’environnement, l’avantage concurrentiel repose pleinement sur la capacité de l’entreprise à proposer une offre à moindre prix par rapport à ses concurrents, et donc sur sa capacité à réduire ses coûts de sorte à préserver sa marge.

Le principe de la stratégie de domination par les coûts

Le principe de la stratégie de domination par les coûts consiste à proposer au client une offre standard, correspondant à l’offre de référence sur le marché (c’est-à-dire correspondant à l’offre de base que les clients s’attendent implicitement à trouver sur le marché), tout en l’obtenant à moindre coût par rapport à ses concurrents (figure 1).

En effet, le plus souvent, cet avantage de coût sera répercuté par l’entreprise sous la forme de baisse de prix afin d’améliorer l’attractivité relative de son offre, en proposant une offre similaire à celle de ses concurrents mais commercialisée à un prix inférieur. Dans certains cas cependant, et en fonction de la situation de son environnement concurrentiel, l’entreprise peut choisir de maintenir des prix similaires à ceux de ses principaux concurrents afin de transformer son avantage de coût en un gain en termes de marge.

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Ainsi, l’avantage concurrentiel réside dans une meilleure maîtrise des coûts que ses concurrents; il peut se concrétiser sous la forme d’une augmentation du volume de ventes (par le biais d’une baisse de prix) ou d’une amélioration de la marge (par le bais d’un maintien du prix).

La politique de prix reste donc indépendante de la stratégie de domination par les coûts même si, dans la grande majorité des cas, cette orientation stratégique s’accompagne d’une politique de prix bas.

Mise en œuvre et leviers d’action

Dans le cadre d’une stratégie de domination par les coûts, l’entreprise dispose de plusieurs leviers visant à réduire ses coûts sur l’ensemble des étapes de sa chaîne de valeur. Ces leviers peuvent être utilisés de manière isolée ou combinée et se rapportent à trois catégories principales relatives aux inputs, au process et aux outputs.

Les leviers de réduction des coûts relatifs aux inputs

Pour réduire ses coûts, l’entreprise peut agir sur le prix des facteurs de production par le biais de son pouvoir de marché.

L’entreprise peut profiter d’une baisse de ses coûts d’achat (matières premières, marchandises, composants, sous-systèmes ou consommables) du fait de l’augmentation de son volume d’achat et de l’accroissement du pouvoir de négociation qui en découle par rapport aux fournisseurs (ce phénomène est appelé « effet de taille»).

Par ailleurs, l’entreprise peut avoir recours à la délocalisation d’une partie de sa chaîne de valeur dans une zone à bas salaires afin de réduire le coût du facteur travail.

La délocalisation désigne ici une manœuvre qui consiste pour une entreprise à transférer ou à organiser une partie de sa chaîne de valeur vers des zones géographiques à bas salaires.

Les leviers de réduction des coûts relatifs aux process

Pour réduire le coût du processus de production de son offre, l’entreprise dispose de quatre leviers principaux.

Le premier se rapporte aux économies d’échelle et donc au volume de production ou de vente. Les économies d’échelle se définissent comme une diminution du coût unitaire due à l’augmentation du volume de production ou de vente sur une période donnée ; ce phénomène peut être attribué à l’étalement des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités produites.

Par exemple, une entreprise industrielle a la possibilité de générer d’importantes économies d’échelle en répartissant les charges relatives à son outil de production sur un nombre de produits fabriqués plus important.

Les économies d’échelle sont donc majoritairement présentes dans les secteurs d’activité où les coûts fixes (R&D, outil de production, publicité, réseau de distribution .. . ) représentent une part importante de la structure de coût: transport aérien,
automobile, hôtellerie, industrie pharmaceutique … Dans ce type d’industrie, il est nécessaire de produire à grande échelle pour étaler les coûts fixes et être compétitif en termes de coût/prix.

Le deuxième concerne le phénomène des économies d’expérience. Les économies d’expérience (aussi appelées «effet d’apprentissage ») se définissent comme la baisse du coût unitaire d’une offre du fait de l’augmentation de sa production cumulée, c’est-à-dire du fait de l’expérience accumulée au fil du temps et au fur et à mesure de sa production.

Cette expérience accumulée optimise en effet le processus de production de l’offre par le biais d’un effort d’amélioration continue et accroît la productivité de la main-d’œuvre du fait d’une consolidation des compétences et des savoir-faire.

Le troisième levier renvoie à la notion d’économies de variété. Les économies de variété désignent une baisse de coût liée à la réduction du nombre de composants ou de sous-systèmes différents nécessaires à la production de l’offre.

En réduisant la diversité de ces composants, le processus de production est simplifié, de même que la gestion logistique, ce qui induit une amélioration de la productivité, de la fiabilité et une diminution des coûts de non-qualité.

Enfin, le quatrième levier se rapporte aux économies de champ (aussi appelées «économies d’éventail » ou« économies de liaison»). Une entreprise va réaliser des économies de champ en utilisant, pour produire son offre, des ressources (actifs de production, réseau de distribution … ) ou des compétences (savoir-faire) déjà exploitées dans la production d’une ou de plusieurs autres offres.

Le fait d’utiliser des ressources déjà constituées et disponibles pour produire son offre va permettre à l’entreprise de réduire ses coûts en augmentant la rentabilisation de ses ressources ou actifs. Ce phénomène se rapproche de celui des économies d’échelle qui consiste à améliorer l’exploitation de ressources données pour une même offre ; dans le cas des économies de champ, l’entreprise améliore l’exploitation de ressources données en les mobilisant dans le cadre d’une offre différente.

Les leviers de réduction des coûts relatifs aux outputs

Pour réduire sa structure de coûts, l’entreprise peut opter pour une modification de la nature de son offre. À partir d’une offre de référence, formée d’une série d’attributs, l’entreprise a la possibilité de dégrader la valeur de certains de ces attributs, voire d’en supprimer certains.

Cette orientation s’apparente à la stratégie des acteurs du low cost qui tentent de modifier la nature de l’offre, en réduisant ou en dégradant certaines composantes constitutives de cette offre, dans le but de dégager des économies importantes qui seront répercutées sur le prix final.

L’analyse de ces différents leviers d’action souligne le rôle central du volume dans la stratégie de domination par les coûts. En effet, le volume d’activité (par le biais du volume d’achat, du volume de production ou du volume de vente) influence lourdement la structure de coût de l’entreprise au travers des effets de taille, des économies d’échelle et des économies d’expérience. C’est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises poursuivant cette stratégie cherchent à s’inscrire dans un «cercle vertueux » du volume ( figure 2).

Risques et limites de la stratégie de domination par les coûts

L’adoption d’une stratégie de domination par les coûts n’est cependant pas sans risques. Il est possible d’en identifier trois principaux, liés aux phénomènes de guerre des prix, de surcapacité et de rigidités de l’entreprise.

Le risque de guerre des prix

Le premier risque attaché à la stratégie de domination par les coûts est issu de l’apparition d’une dynamique concurrentielle focalisée sur l’obsession du volume. En effet, lorsque plusieurs concurrents cherchent simultanément à profiter des effets de volume et à rentrer dans ce cercle vertueux(figure 2), ils peuvent être tentés de jouer sur le levier du prix.

Dans cette optique, ils vont tenter d’obtenir la plus forte croissance du volume de vente et de production en baissant les prix, dans le but de profiter de la baisse des coûts qui y est attachée.

Or, l’adoption simultanée de cette orientation par plusieurs acteurs du marché les conduit à sacrifier leurs marges, sans pour autant bénéficier d’une augmentation relative notable de leur volume par rapport aux concurrents.

Cette situation se traduit alors par la dégradation des marges des principaux intervenants et la dégradation de la rentabilité du secteur.

Le risque de surcapacité

Le deuxième risque découle également de la volonté d’augmenter son volume d’activité, afin de réaliser des économies d’échelle et des économies d’expérience.

Pour profiter pleinement de ces économies, l’entreprise a besoin de disposer d’une échelle de production maximale et d’une capacité à capitaliser de l’expérience en augmentant sa production cumulée le plus rapidement possible.

Cet objectif la pousse alors à consentir de lourds investissements et à mettre en place les actifs lui permettant d’atteindre ces deux objectifs. Or l’entreprise est ici à la merci d’une mauvaise appréhension de la taille ou de l’évolution du marché qui pourrait la mettre dans une situation de surcapacité.

Incapable de faire fonctionner son outil de production à plein régime du fait d’un actif surdimensionné, l’entreprise pâtit alors d’un phénomène de « déséconomies d’échelle » qui dégrade sa structure de coût au lieu de l’améliorer.

Le risque de rigidités

Le troisième risque concerne le manque de capacité d’adaptation et le manque de réactivité susceptibles d’affecter les entreprises concentrées sur leur objectif de baisse des coûts.

En effet, focalisées sur la nécessité de produire et de vendre le même type de produit le plus longtemps possible afin de profiter à plein des effets de taille, d’échelle et d’expérience, l’entreprise perd sa capacité à percevoir les évolutions de son environnement, qu’elles soient relatives à la technologie ou aux attentes des clients.

Ainsi, une entreprise menant une stratégie de domination par les coûts réussie pourra voir sa rente confisquée par des concurrents ayant opté pour une nouvelle technologie plus récente ou par des concurrents à l’écoute d’une modification qualitative de la demande des consommateurs.