Définitions et vocabulaire de la stratégie

Définitions de la stratégie

On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la stratégie d’entreprise, qui se sont développées dès les années 50. Dans ce qui suit, nous avons exposé une sélection des définitions les plus connues :

Définition de STRATEGOR

« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »  Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie : 

• La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ; 
• La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur.  

Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement qui font la stratégie. 

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Définition de DESREUMAUX :

« La stratégie est l’ensemble des actions spécifiques devant permettre d’atteindre les buts et objectifs en s’inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l’entreprise. »  Elle consiste en 2 choses :  

• À préciser les activités spécifiques de l’entreprise, c’est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l’entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d’activité de l’entreprise qu’il convient d’équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement,  
• À préciser le mode de développement qui sera utilisé, c’est-à-dire, l’expansion en volume, l’extension géographique, l’intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité…  

Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l’entreprise. 

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Définition de Chandler

« La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre» 

Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à : 

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• Fixer des objectifs à LT ; 
• Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ; 
• Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action. 

 Définition de M. Porter :

« L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » 

M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.    

Il s’agit alors de répondre à trois questions : 

• Quel est mon métier ? 
• Quel est mon avantage concurrentiel ?  
• Comment se développer ?  

Définition générale de la stratégie :

Faire de la stratégie consiste à créer les conditions de congruence économique, technologique, sociale, politique, culturelle entre l’environnement et l’organisation, de sorte que l’organisation puisse durablement dégager une performance jugée satisfaisante par les dirigeants et les autres parties prenantes (clients, actionnaires, personnel, banques, collectivité, etc.).

Faire de la stratégie nécessite dès lors la conception d’un énoncé, dit stratégique, qui définies un contexte (dans quelle situation évoluons-nous ? quelle(s) réalité(s) possibles ?), un avenir tant en termes de processus (comment souhaite-t-on et doit-on organiser l’action ?) que de contenu (quel périmètre d’action ?) et enfin un projet (comment et vers quoi évoluer pour satisfaire certains objectifs ? que désire-t-on pour l’avenir ?).

Ces questions font de la stratégie une activité de conception : conception ex-ante des conditions de l’action, conception des situations conflictuelles et relatives d’un acteur par rapport à d’autres, et enfin conception des conditions d’un développement durable et pérenne d’une organisation.

Ces conceptions doivent se traduire ensuite dans une transformation des réalités sociales et économiques. Pour mener cette transformation, la stratégie représente l’ensemble des critères de décision, choisis par le groupe dirigeant ou le noyau stratégique, pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l’entreprise.

Ces critères sont aussi le résultat de jeux d’acteurs et de l’influence des valeurs, attentes et pouvoirs de l’ensemble des différentes parties prenantes de l’organisation (actionnaires, institutions financières, salariés, clients, fournisseurs, groupes de pression, etc.).

La stratégie et les critères qu’elle édicte sont conçus à partir des conditions de l’environnement par une évaluation des menaces et des opportunités issues des forces externes qui s’exercent sur l’organisation pour ensuite faire les choix d’adaptation des ressources et des compétences dont dispose l’organisation pour en tirer un avantage durable en termes de positionnement.

L’inverse est également vrai, la stratégie et les critères qu’elle édicte peuvent également être conçus à partir des ressources et des compétences de l’organisation à exploiter afin de créer de nouvelles opportunités et champs d’action dans l’environnement.

Le vocabulaire de la stratégie

Après avoir présenté les définitions les plus connues de la littérature, il s’agit à présent de mettre l’accent sur le vocabulaire de la stratégie, qui lui aussi a connue une grande évolution. Il convient alors de répartir cette section en deux parties, la première traite du vocabulaire classique de la stratégie, et la seconde partie expose quelques nouveaux termes qui est venue enrichir la littérature.

1. Termes classiques

a. Action

L’un des grands thèmes du management stratégique est l’action. L’action stratégique d’une entreprise correspond à une étape clé de la stratégie. 

Après une phase d’observation de l’environnement, qui comprend l’analyse des tendances générales, l’analyse du secteur d’activité (de l’industrie), et l’analyse des mouvements de concurrents, l’entreprise est censée se retourner sur elle-même et formuler des orientations stratégiques. 

Ces orientations stratégiques se déclinent en de nombreuses décisions, elles-mêmes traduites en actions, répercutées au sein de l’organisation, selon les niveaux de responsabilités.

La chaîne logique utilisée en management stratégique s’établit donc ainsi : Analyse-Formulation-Décision-Action. L’action stratégique peut ainsi prendre de multiples formes.

Il peut s’agir de positionnement concurrentiel. Dans ce cas, les dirigeants de l’entreprise souhaitent mettre en œuvre une politique générale qui amène les clients à percevoir différemment l’offre proposée par l’entreprise.

L’idée directrice s’appuie le plus souvent sur le rapport entre la valeur perçue par le client (en termes de qualité, d’image, de services, etc.) et le prix à payer pour l’acquisition ou l’usage du service proposé. Le repositionnement récent de la marque Lacoste est un bon exemple d’une telle action stratégique.

b- Un avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel donne à une entreprise une source de revenus supérieurs à la moyenne de son industrie ou du panier d’entreprises à laquelle elle se compare.

Longtemps, les économistes sont soutenus qu’en toute logique les surprofits (c’est-à-dire les profits réalisés en excès par rapport aux résultats tirés de l’application stricte des lois de l’offre et de la demande) n’étaient pas « soutenables ».  Par soutenables, on signifie qui durent, qui peuvent être défendus ou maintenus.

Par conséquent, ils rejetaient –et nombreux sont ceux qui la rejettent encore–  l’idée que des combinaisons d’actifs peuvent donner à une entreprise un avantage concurrentiel durable. 

Tout l’art du management stratégique pourtant consiste à rechercher les situations concurrentielles dans lesquelles l’entreprise pourra utiliser à bon escient ses ressources et ses aptitudes particulières afin d’en retirer les meilleurs retours.

En ce sens, le management stratégique se concentre plus sur la recherche de « rentes » pour reprendre une terminologie économique, que sur le profit pur.

c. Barrières à l’entrée

La définition économique des barrières à l’entrée est a priori simple. Il s’agit de l’ensemble des facteurs propres à une industrie qui réduisent le taux d’entrée de nouveaux concurrents en dessous de celui auquel on pourrait s’attendre compte tenu du niveau de profits réalisés dans l’industrie. Les barrières à l’entrée peuvent avoir plusieurs configurations :

• La nature de l’industrie entre en ligne de comptes ;
• Le comportement attendu des entreprises présentes sur le marché ;
• Les facteurs liés à la production.

d. Chaine de valeur

La chaîne de valeur est un concept popularisé par Michael Porter. La chaîne de valeur est une décomposition des principales activités conduisant une entreprise de la réception des éléments nécessaires à la réalisation de son produit/service jusqu’aux services associés proposés après la vente et la livraison. 

M. Porter distingue cependant deux types d’activités dans la chaîne de valeur : 

• Les activités primaires sont les opérations propres à un type de produit/service. 
• Les activités support pour qualifier les opérations qui concernent les fonctions non spécifiques à une division c’est-à-dire destinées à plusieurs productions.  Il s’agit par exemple de la fonction finance, des ressources humaines, des achats, et de la recherche et développement.

e. Facteurs clés du succès

Les facteurs clés de succès désignent les conditions minimales que doit remplir une entreprise pour survivre sur un marché. Par facteurs clés de succès, on entend donc :

• Les composantes essentielles de la demande exprimées par les clients ;
• Les caractéristiques économiques de production ; 
• Les possibilités d’adaptation de l’organisation aux changements. 

À la différence d’un avantage concurrentiel qui est toujours le propre d’une entreprise, le facteur clé de succès s’applique plutôt à une industrie qu’à une entreprise en particulier. 

2. Terme moderne

a. Apprentissage organisationnelle

L’entreprise est une somme d’individus qui utilisent une série de moyens mis à leur disposition pour satisfaire les besoins plus ou moins explicites de tiers (actionnaires, managers, clients, eux-mêmes, etc.).

On conçoit bien que ces individus dans le cadre des opérations courantes accumulent une certaine expérience, expertise, et connaissance sur des sujets et des situations spécifiques.

Toute la question pour l’entreprise est de parvenir à contrôler et conserver la plus grande partie de ces expériences, expertises et connaissances individuelles, afin d’en faire bénéficier d’autres membres de l’organisation pour une efficacité accrue de la mise en œuvre des moyens disponibles. 

Parvenir à cet objectif, c’est réussir à créer et maintenir un niveau d’apprentissage organisationnel suffisant pour innover, et répondre aux attaques des concurrents.

b. Asymétrie de l’information

L’asymétrie d’information est le terme technique qui désigne la situation dans laquelle se trouvent deux acteurs (individus ou entreprises) qui ne disposent pas des mêmes informations sur un sujet donné. Il peut sembler bizarre de devoir donner un nom à une situation qui est finalement très courante, puisque les cas où il y asymétrie d’information sont rares (jeux aux règles simples par exemple). 

Mais en fait, la démarche économique a été bâtie sur l’hypothèse contraire, à savoir que les acteurs peuvent avoir accès de manière égale aux informations dont ils ont besoin, ce qui autorise un bon fonctionnement des marchés.

c. Capacité d’absorption

Derrière ce terme étrange se cache une notion essentielle de la stratégie contemporaine :  la capacité qu’a une entreprise de reconnaître, d’absorber et de retenir les connaissances nouvelles qu’elle croise (techniques, pratiques commerciales, etc.), au cours d’opérations auprès de ses clients ou de contacts avec d’autres organisations (coopérations, partenariats, alliances…). 

La capacité d’absorption est directement liée avec la performance d’une entreprise, certaines d’entre elles étant réputées pour leur incapacité à retenir leurs innovations.

d. Compétence

Nous avons défini une entreprise comme un ensemble de ressources et d’aptitudes stratégiques.  Les ressources sont les réservoirs d’utilisations potentielles qui doivent être activées par des aptitudes individuelles ou organisationnelles. 

Qu’est-ce alors qu’une compétence ? Une compétence est une aptitude organisationnelle qui donne un avantage concurrentiel reconnu à une entreprise. 

On dira ainsi que le groupe de distribution E. Leclerc a une compétence dans l’achat des denrées qu’il distribue, ou que Nokia a une compétence dans le design technologique et marketing des téléphones mobiles.