Les procédures formelles de contrôle ont conduit, avec le développement de l’informatique, à une culture du reporting conduisant, dans de nombreux cas, à une focalisation excessive sur la production de chiffres au détriment de leur analyse .
Ce manque de pertinence n’est qu’en partie imputable à une granularité trop fine des informations traitées, c’est la technique de contrôle qui peut s’avérer inefficace en cas de projet complexe soumis à de fortes contraintes.
D’une manière plus générale, on sait que les choix organisationnels et méthodologiques influent sur les comportements des acteurs. La cause première des échecs et dérives majeures de projet est donc plus à rechercher dans la pertinence de ces choix que dans l’incompétence des acteurs.
C’est sur la base de ce constat que c’est développé en management de projet, à partir des années quatre-vingt, l’approche d’une auto-organisation fondée sur des méta-règles, substituant au contrôle détaillé du réalisé, un contrôle a priori sur les procédures d’organisation et de pilotage du projet.
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Les méta-règles sont un ensemble de principes très généraux non contradictoires d’où l’on va pouvoir tirer, pour faire face à un problème donné (ici un nouveau projet), un ensemble cohérent de règles spécifiques.
Les méta-règles ont été élaborées chez Spie Batignolles pour formaliser, à partir de l’expérience acquise, les principes d’action communs aux grands projets de l’entreprise (Jolivet & Navarre, 1993 et Jolivet, 1998 & 2001). À partir de l’analyse de cent projets, dix-sept méta-règles ont été rédigées et consignées dans un petit «livre vert»; aux antipodes du manuel de procédure, la méta-règle sert à baliser l’autonomie de l’acteur-projet, à le responsabiliser sur le résultat. (la responsabilité du chef de projet, découpage du projet, explicitation des objectifs, revue de projet, dialogue plutôt que contrôle, travailler avec un chef de projet chez les fournisseurs…).
Cette approche par méta-règles se diffuse dans certains grands projets à rentabilité contrôlée pour permettre à une équipe-projet d’élaborer ses règles de fonctionnement interne, et éviter l’usage de procédures prédéterminées, lourdes, peu compatibles avec les relations de confiance a priori qui caractérisent le fonctionnement de ce type d’équipe.
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Jolivet (1998 & 2001 ) propose 22 méta-règles applicables à bon nombre de projets parmi lesquelles on trouve:
- Le chef de projet s’organise à partir des méta-règles; il définit l’organisation et les méthodes de gestion.
- La tutelle est intégrée et prend les décisions stratégiques: ces décisions peuvent être préidentifiées.
- Le processus de développement est adapté au projet: il est arrêté par la tutelle après consultation du chef de projet.
- Le développement se fait par «focalisation successives»: l’analyse globale est de plus en plus nette.
- Les objectifs sont arrêtés après un développement suffisant du projet.
- Le chef de projet est responsable devant la tutelle; il reçoit une délégation de type «tout
sauf». - Le chef de projet se consacre uniquement au projet; si les projets sont petits, il dirige un portefeuille de projets.
- L’organisation est spécifique au projet, elle est évolutive et intégrée chaque fois que nécessaire.
- Le chef de projet a la maîtrise des ressources humaines: il a le choix des participants au projet (avec, au minimum, le droit de récuser).
- Le chef de projet définit les prestations des services internes: détachement de personnel,
équipes dédiées, expertise, etc. - Le chef de projet choisit et gère les fournisseurs, il décide également du découpage contractuel.
- Les responsabilités sont découpées par sous-ensembles.
- La qualité, les coûts et les délais sont gérés de façon intégrée.
- Le chef de projet assure une gestion «pro active»: projection à terminaison, adaptation des
processus. - …
Jolivet souligne que ces méta-règles, qui semblent relever du bon sens, sont en réalité subversives parce qu’elles remettent en cause un certain nombre de principes d’organisation bien établis
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