Le budget des ventes est la première construction du réseau des budgets de l’entreprise. Il est défini comme un chiffrage en volume et en valeur dont le but premier est de déterminer les ressources de l’entreprise et dans un deuxième temps d’en déduire les moyens nécessaires aux services commerciaux.
Ce programme d’action influe évidemment sur les frais commerciaux et de distribution : ces données sont regroupées dans un budget appelé « budget des services commerciaux ».
Table de matières
Les prévisions des ventes
Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et doit permettre à la direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de l’année à venir.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, cette phase doit être réalisée en collaboration avec les opérationnels de la vente. Le degré de participation des services concernés dépend de la nature de la délégation d’autorité et de la culture de l’entreprise.
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La prévision retenue, souvent sous deux hypothèses, une haute et une basse, la direction commerciale définira les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs. Elle définit ainsi les variables d’action sur lesquelles elle compte asseoir son plan d’action.
Les principales variables d’action à ce niveau sont les différentes composantes du plan de marchéage des produits :
- les tarifs pratiqués,
- les ristournes à consentir,
- les actions de promotion,
- les choix de distribution,
- les effectifs de la force de vente.
Ce plan d’action fait l’objet d’un préchiffrage qui doit recevoir l’aval de la hiérarchie dans la mesure où il engendre des consommations de facteurs qui doivent rester compatibles avec les possibilités globales de l’entreprise.
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Cet accord obtenu, le plan est traduit en budgets. Il doit y avoir autant de budgets que de responsables. Selon le niveau de responsabilité déléguée, les informations calculées changent : il est possible de trouver des budgets de dépenses, des budgets de recettes ou des budgets combinant recettes et dépenses.
Il faut généralement distinguer le budget des ventes à proprement parler et celui des frais commerciaux.
Le budget principal des ventes
Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé. En général, il est bon d’obtenir des prévisions par rapport à plusieurs critères :
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- analyse chronologique, c’est-à-dire la répartition dans le temps des ventes (souvent le mois). Ce type de décomposition est nécessaire pour un suivi efficace des réalisations ;
- analyse géographique, c’est-à-dire par zone ou circonscription. Ce découpage respecte l’organisation existante de la force de vente ;
Le budget principal des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix.
- analyse par clientèle, c’est-à-dire par segments de marché qui présentent un comportement similaire et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique ;
- analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes des détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance.
Exemples de présentation
Toutes ces décompositions ne sont pas systématiquement fournies aux responsables commerciaux. En effet, le budget ne doit comporter que les éléments strictement nécessaires à l’action et au contrôle du responsable concerné.
Le budget des frais commerciaux
Ce budget va regrouper l’ensemble des coûts générés par l’action commerciale tels que définis dans le plan d’action retenu pour atteindre les objectifs de ventes.
Il est possible de les regrouper en trois catégories :
- le coût des moyens de distribution et de logistique ;
- le coût de la publicité et de la promotion des marques ;
- le coût des moyens humains engagés.
Le coût des moyens de distribution et de logistique
Ces frais concernent directement les produits : conditionnement, transport, stockage, présentation sur les lieux de vente. Ces frais ont des liens avec les volumes vendus et seront simulés en distinguant charges variables et charges fixes.
Le coût de la publicité et de la promotion des marques
Ces frais de publicité peuvent représenter des montants importants et concernent les publicités dites d’entretien qui vise à maintenir le « capital publicitaire » du produit et les publicités de lancement dont l’objectif est de faire connaître le produit et dont l’impact doit s’étaler sur plusieurs années. Il s’agit pour ce dernier type de publicité de ne retenir que ce qui impacte l’exercice en cours.
De part leur nature, le niveau de ces frais est un choix de nature politique quant au positionnement des produits. L’efficacité « moyens/résultats » est difficile à évaluer et très souvent ces frais principalement fixes échappent à une procédure de prévision rationnelle.
En revanche, les frais engendrés par les actions de promotion ou d’animation sur les lieux de ventes ont des liens étroits avec l’activité des opérationnels et le niveau des ventes.
Le coût des moyens humains engagés
Le personnel engagé dans cette fonction représente un coût important qu’il convient de chiffrer pour l’intégrer au budget. La diversité des modes de rémunération (à la commission, fixe plus partie variable, fixe pour l’intégralité de la rémunération), l’impact des réglementations sociales en évolution continue obligent souvent les services opérationnels à reprendre dans leur budget des prévisions de coût des moyens humains élaborés par un service de gestion des ressources humaines dont une des fonctions essentielles est de prévoir la masse salariale.
Pour illustrer la mise en œuvre d’un plan d’action commercial et du budget des ventes, nous emprunterons à Ardoin son exemple :
Ces budgets établis en fin d’année N serviront de référence tout au long de l’année N + 1. Les réalisations de l’entreprise y seront régulièrement confrontées : calcul d’écarts, analyse de ces écarts, mise en œuvre d’actions correctives qui permettent de piloter le système entreprise dans les limites définies par les budgets. Au-delà du calcul des écarts, la gestion budgétaire assure une fonction essentielle de pilotage.
Les calculs et les analyses d’écarts relèvent du contrôle budgétaire. Dans le cadre de la gestion budgétaire des ventes, celui-ci doit suivre tout à la fois des budgets de fonctionnement et le budget principal des ventes.
Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes consiste à comparer le budget des ventes prévues aux ventes réalisées et constatées en comptabilité générale.
Les rapprochements des prévisions avec les réalisations font apparaître des écarts favorables (ventes réelles supérieures aux ventes prévues) ou défavorables lorsque les objectifs prévus non pas été atteints.
L’écart relatif au chiffre d’affaires peut être dû à deux éléments : le prix de vente et la quantité.
D’où, deux écarts :
- un écart sur prix (E/P) = (Prix réel – Prix prévu) x Quantité Réelle
- un écart sur quantité : (E/Q) = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix Prévu
L’analyse des écarts devrait aboutir à des prises de décisions relatives :
- à la politique des prix pratiquée,
- à la qualité des produits,
- à la promotion des ventes,
- à la force de vente,
- au réseau de distribution, …
Exemple de présentation
Problèmes spécifiques liés au budget des ventes
Aspects multidimensionnels du problème
Pour établir le budget des ventes de l’entreprise, il faut tenir compte de plusieurs dimensions.
Nous avons déjà identifié deux des dimensions à considérer : les produits (il n’y a aucune raison pour que les ventes des différents produits évoluent de façon homothétique) et les périodes (on ne peut pas se contenter d’une prévision annuelle globale : du fait de la saisonnalité, il faut décomposer en mois ou en trimestres). Mais il y en a d’autres.
On peut avoir à tenir compte de différents marchés, définis soit de façon géographique (ventes domestiques et ventes à l’exportation par exemple), soit par types de clientèles (marchés civils, marchés militaires).
Généralement, il faut également tenir compte de la structure du réseau commercial, si l’on veut ensuite contrôler les performances.
Par exemple, si nous avons un réseau d’agences régionales, chaque agence aura son budget.
D’autres critères peuvent s’imposer dans certains secteurs d’activité, obligeant à des regroupements encore différents.
Par exemple, dans les secteurs des télécommunications ou de l’énergie, la récente évolution en matière réglementaire, qui impose aux opérateurs historiques (France Telecom, EDF et GDF) la fin du monopole sur une partie de leurs activités, oblige à distinguer entre secteur régulé et secteur dérégulé, ouvert à la concurrence (on peut s’attendre à une baisse de l’activité dans le secteur dérégulé, les nouveaux entrants prenant naturellement des parts de marché.
Mais notons que les effets globaux sont ambivalents : par exemple GDF perd une partie de son monopole sur le gaz, mais peut maintenant vendre de l’électricité…).
Nous sommes donc dans une logique « multidimensionnelle ». Il faut pour les besoins de la gestion pouvoir présenter les prévisions budgétaires selon différents « axes » (c’est d’ailleurs le même problème qu’en comptabilité analytique).
Un exemple classique : le triptyque produit-marché-période
Le problème, c’est que pour présenter un budget, on ne dispose généralement que de tableaux à 2 dimensions, les informations étant disposées en lignes et colonnes.
Par exemple, avec une organisation par marchés géographiques, chaque agence régionale peut établir son budget avec les produits en lignes et les mois en colonnes :
L’établissement de ce budget s’appuie sur un programme, de même format, établi en quantités.
Les programmes et les budgets des différentes agences sont centralisés et consolidés pour avoir le budget global de l’entreprise.
En aval, les totaux en quantités par produits peuvent être utilisés pour établir le programme de production, et les totaux en euros par mois peuvent être utilisés pour établir le budget des encaissements en trésorerie.
Le système d’information à mettre en place
Si l’on fait les calculs « à la main », le problème multidimensionnel est très difficile à gérer. La solution passe par l’utilisation des systèmes de gestion de bases de données (de type ORACLE par exemple).
Ceci a tendance à se généraliser avec l’utilisation des Progiciels de Gestion Intégrés ou PGI (en anglais ERP pour Entreprise Ressource Planning). Les prévisions élémentaires sont saisies de manière multidimensionnelle (par exemple telle quantité de tel produit dans telle agence) pour alimenter la base de données à partir de laquelle on peut extraire à la demande les informations voulues (notamment, en aval, pour présenter les états de contrôle budgétaire).
Les frais commerciaux
Certains coûts fixes reflètent à un moment donné la structure, l’organisation et l’importance des services commerciaux (par exemple l’amortissement des locaux, les salaires du personnel qui administre les ventes).
Certains coûts variables de nature « logistique » sont en gros proportionnels aux ventes (par exemple, les frais de livraison par la poste pour une société de vente par correspondance). Même chose pour la partie variable de la rémunération des vendeurs (commissions).
Pour ces éléments, on est dans la logique du « budget flexible ». Les prévisions budgétaires sont fonction de l’activité prévisionnelle, et donc peuvent être chiffrées de façon linéaire (Budget = Frais fixes + Frais variables en fonction des ventes).
En revanche, pour des postes importants comme le budget de publicité, la logique s’inverse : ce n’est pas le budget de publicité qui dépend des ventes prévisionnelles, mais les ventes prévisionnelles qui dépendent de l’effort publicitaire (ou alors, c’est à douter de la pertinence de tous les enseignements du marketing !).
Il faut donc commencer par décider du budget de publicité, avoir une idée de son efficacité commerciale, pour ensuite évaluer les ventes prévisionnelles (pour un niveau de prix donné).
La publicité est intégrée dans les charges du budget, mais on voit qu’en fait il s’agit plutôt d’un investissement, ce qui se constate souvent sous la forme d’un « effet de rémanence », comme en physique : si par exemple on a fait régulièrement beaucoup de publicité tous les ans, ce qui a conforté la notoriété du produit, et si soudainement on supprime la publicité, la notoriété va continuer pendant un certain temps et à court terme les ventes vont très peu diminuer, les clients ayant l’habitude d’acheter le produit.
Évidemment, si on continue à ne plus faire de publicité, les ventes vont décroître inexorablement. Mais l’effet est retardé.
Nous sommes donc en fait devant un système d’interactions complexes, pour lequel la prédictabilité dépend beaucoup des volumes et de l’expérience. Par exemple, une PME qui décide pour la première fois de faire une campagne de spots publicitaires à la télévision pour sortir de l’anonymat n’a aucun moyen de prévoir sérieusement les résultats et la croissance engendrée : c’est la loterie.
En revanche, pour une multinationale qui exploite un portefeuille de marques connues et qui alloue annuellement un budget de publicité donné pour soutenir ses parts de marché, le problème est routinisé et la dépense publicitaire peut être considérée comme un pourcentage du chiffre d’affaires.
Exercices corrigés sur le budget des ventes
le document ci-dessous comprend des exercices corrigés sur la gestion budgétaire des ventes concernant : les prévisions des ventes (voir le cours ici) et le budget des ventes.
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