L’analyse SWOT

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de
l’organisation.

Définition de la matrice SWOT

La dénomination SWOT est l’acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses (de l’organisation), opportunités et menaces (de l’environnement). elle est une méthode de planification structurée qui évalue ces quatre éléments d’un projet ou d’une entreprise.

Une analyse SWOT peut être effectuée pour une entreprise, un produit, un lieu, une industrie ou une personne. Il s’agit de préciser l’objectif de l’entreprise ou du projet et d’identifier les facteurs internes et externes favorables et défavorables à l’atteinte de cet objectif. Certains auteurs attribuent SWOT à Albert Humphrey, qui a dirigé une convention au Stanford Research Institute (maintenant SRI International) dans les années 1960 et 1970 en utilisant les données des entreprises Fortune 500.

Cependant, Humphrey lui-même n’a pas revendiqué la création de SWOT, et les origines restent obscures. Le degré d’adéquation entre l’environnement interne de l’entreprise et l’environnement externe est exprimé par le concept d’adéquation stratégique.

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• Forces : caractéristiques de l’entreprise ou du projet qui lui confèrent un avantage sur les autres
• Faiblesses : caractéristiques qui désavantagent l’entreprise ou le projet par rapport aux autres
• Opportunités : éléments de l’environnement que l’entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage
• Menaces : éléments de l’environnement pouvant causer des problèmes à l’entreprise ou au projet

L’identification des SWOT est importante car elles peuvent éclairer les étapes ultérieures de la planification pour atteindre l’objectif. Premièrement, les décideurs doivent déterminer si l’objectif est réalisable, compte tenu des SWOT. Si l’objectif n’est pas réalisable, ils doivent sélectionner un objectif différent et répéter le processus.

Les utilisateurs de l’analyse SWOT doivent poser et répondre à des questions qui génèrent des informations significatives pour chaque catégorie (forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour rendre l’analyse utile et trouver leur avantage concurrentiel.

Facteurs internes et externes

Comme le montre la figure 1 ci-dessous, le modèle distingue deux univers : l’environnement externe de l’entreprise et le contexte interne à l’organisation. La démarche du modèle invite à mener en parallèle une double analyse :

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l’analyse externe : opportunités et menaces

l’analyse externe consiste à étudier les opportunités présentes dans l’environnement et les menaces liées, par exemple, à des changements concurrentiels ou économiques, à des évolutions du marché et de la société, comme à des transformations politiques ou réglementaires.

En pratique, la distinction entre opportunités et menaces est souvent une pure question de point de vue. En fait, il s’agit de repérer les évolutions de l’environnement qui modifient ou bouleversent les règles du jeu concurrentiel.

Ces évolutions offrent l’opportunité à de nouveaux acteurs de rentrer sur un marché, de transformer les produits, d’innover, et de modifier les pourtours de l’industrie, ce qui crée une menace pour les concurrents établis.

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Cette phase permet par ailleurs de repérer les facteurs clés de succès de l’activité, c’est-à-dire les règles du jeu objectives qu’il faut respecter pour être compétitif dans cette activité et qui s’imposent aux entreprises.

Les opportunités et menaces peuvent être évaluées en analysant les caractéristiques de l’offre et de la demande du marché concerné :

• caractéristique du secteur : taille, croissance, nature de la demande, barrière d’entrée, poids relatif produit/service, phénomènes de substitution, etc. ;
• capacité de production : structure de coûts, c’est-à-dire main d’œuvre et investissements, ticket d’entrée, effet d’échelle, surcapacité ou sous-capacité ;
• technologie : rythme d’innovation, brevets, rapidité des renouvellements technologiques, rôle de l’information,
  vitesse de propagation de l’information ;
• distribution : spécificité des réseaux, stabilité, phénomènes de substitution, nouveaux modèles économiques…
• concurrence : concentration, intégration, forces et faiblesses de la concurrence, vitalité des nouveaux modèles économiques, nouveaux entrants, concurrents directs et indirects ;
• impact des méga-tendances : les 2-3 méga-tendances les plus impactantes, capacité de l’entreprise à en tirer parti ou à en
  déjouer les menaces, etc. ;

l’analyse interne : forces et faiblesses

l’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, à travers une étude de ses actions et résultats passés.

Ceci conduit à identifier et auditer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est-à-dire les savoir-faire, les ressources et les actifs qui la différencient significativement et durablement de ses concurrents.

Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent être analysées en fonction de critères tels que :

• principales bases d’expérience et position concurrentielle relative ;
• puissance du portefeuille, portefeuille vieillissant ou jeune, déséquilibre potentiel ;
• client : connaissance clients, veille marketing et concurrentielle, part de marché, existence de marques et valorisation, fidélité des clients à l’entreprise, qualité des produits, niveaux de prix, taille des clients, force de réseau commerciale, savoir-faire marketing, etc. ;
• production : délai de réaction, flexibilité, capacité de réaction, fiabilité, niveau de coûts, compétitivité, etc. ;
• R & D et propriété intellectuelle : hit ratio, lead time (temps de gestation), brevets, potentiel et flux (pipe), protection juridique, etc.
• compétences : gestion des ressources humaines, risques de perte de compétences, systèmes de promotion, transferts et formation, existence d’une université d’entreprise, gestion des hauts potentiels, taux de départ (attrition rate), etc. ;
• capacité de l’entreprise à tirer parti des mégatendances les plus impactantes, ouverture, diversité culturelle, dispersion des âges, etc. ;
• objectifs poursuivis, stabilité, comité de direction et actionnariat, ressources financières, mobilité, etc. ;
• puissance et valeur de la vision existante.

C’est la confrontation des deux diagnostics établis grâce au modèle SWOT qui va permettre d’alimenter l’étape suivante de l’entreprise.

En effet, la matrice en elle-même n’est qu’une check-list pour identifier les facteurs qui sont des atouts ou des handicaps tant d’origine interne que d’origine externe, mais cette matrice va s’intégrer dans une démarche globale d’analyse stratégique qui est résumée dans le schéma ci-dessous.

La pertinence de l’usage de la matrice SWOT est directement conditionnée par la qualité des questions initialement posées pour la remplir. Certains auteurs insistent sur le fait que la matrice doit être réalisée au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) et non pas au niveau global de l’entreprise car un DAS correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, et en conséquence le diagnostic externe et le diagnostic interne varient d’un DAS à l’autre.

La définition du périmètre d’analyse est donc un élément important pour la validité du diagnostic réalisé, et ceci d’autant plus qu’un même facteur environnemental peut s’analyser différemment suivant l’organisation, voire suivant les DAS dans une même organisation.

Utilisation de l’analyse SWOT

L’utilité de l’analyse SWOT ne se limite pas aux organisations à but lucratif. L’analyse SWOT peut être utilisée dans n’importe quelle situation de prise de décision lorsqu’un état final souhaité (objectif) est défini.

Les exemples incluent les organisations à but non lucratif, les unités gouvernementales et les individus. L’analyse SWOT peut également être utilisée dans la planification pré-crise et la gestion préventive des crises. L’analyse SWOT peut également être utilisée pour les raisons suivantes :

Élaboration de la stratégie

l’analyse SWOT peut être utilisée efficacement pour construire une stratégie organisationnelle ou personnelle. Les étapes nécessaires pour exécuter une analyse axée sur la stratégie impliquent l’identification des facteurs internes et externes, la sélection et l’évaluation des facteurs les plus importants et l’identification des relations existant entre les caractéristiques internes et externes.

Par exemple, des relations fortes entre les forces et les opportunités peuvent suggérer de bonnes conditions dans l’entreprise et permettre d’utiliser une stratégie agressive. D’autre part, les interactions fortes entre faiblesses et menaces pourraient être analysées comme un avertissement potentiel et un conseil pour l’utilisation d’une stratégie défensive. L’analyse de ces relations pour déterminer la stratégie à mettre en œuvre est souvent effectuée dans la phase de planification de la croissance d’une entreprise.

Correspondance et conversion

Une façon d’utiliser SWOT consiste à faire correspondre et à convertir. L’appariement est utilisé pour trouver un avantage concurrentiel en faisant correspondre les forces aux opportunités. Une autre tactique consiste à convertir les faiblesses ou les menaces en forces ou en opportunités. Un exemple de stratégie de conversion consiste à trouver de nouveaux marchés. Si les menaces ou les faiblesses ne peuvent pas être converties, une entreprise doit essayer de les minimiser ou de les éviter.

Marketing

Dans de nombreuses analyses de concurrents, les spécialistes du marketing établissent des profils détaillés de chaque concurrent sur le marché, en se concentrant particulièrement sur leurs forces et faiblesses concurrentielles relatives à l’aide de l’analyse SWOT.

Les responsables marketing examineront la structure de coûts de chaque concurrent, les sources de bénéfices, les ressources et les compétences, le positionnement concurrentiel et la différenciation des produits, le degré d’intégration verticale, les réponses historiques aux développements de l’industrie et d’autres facteurs.

La direction du marketing juge souvent nécessaire d’investir dans la recherche pour collecter les données. nécessaires pour effectuer une analyse marketing précise. En conséquence, la direction effectue souvent des études de marché (ou des études de marché) pour obtenir ces informations. Les spécialistes du marketing utilisent diverses techniques pour effectuer des études de marché, mais certaines des plus courantes incluent :

• Recherches marketing qualitatives, telles que les groupes de discussion
• Recherches marketing quantitatives, telles que les enquêtes statistiques
• Techniques expérimentales telles que les marchés tests
• Techniques d’observation telles que l’observation ethnographique (sur site)

Les responsables marketing peuvent également concevoir et superviser divers processus d’analyse de l’environnement et de veille concurrentielle pour aider à identifier les tendances et éclairer l’analyse marketing de l’entreprise.

Limites

Certains résultats de Menon et al. (1999) et Hill et Westbrook (1997) ont suggéré que SWOT peut nuire à la performance et que « personne n’a ensuite utilisé les résultats dans les dernières étapes de la stratégie ».

D’autres critiques incluent l’utilisation abusive de l’analyse SWOT en tant que technique pouvant être rapidement conçue sans réflexion critique conduisant à une fausse représentation des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces dans l’environnement interne et externe d’une organisation.

Une autre limitation comprend le développement d’une analyse SWOT simplement pour défendre les buts et objectifs précédemment décidés. Cette mauvaise utilisation conduit à des limitations des possibilités de brainstorming et à une identification « réelle » des barrières. ainsi, elle place également l’intérêt de l’organisation au-dessus du bien-être de la communauté.

En outre, une analyse SWOT devrait être développée en collaboration avec une variété de contributions apportées par les participants, y compris les membres de la communauté.

La conception d’une analyse SWOT par un ou deux travailleurs communautaires limite les réalités des forces, en particulier les facteurs externes, et dévalorise les contributions possibles des membres de la communauté.