Les missions de la fonction ressources humaines

L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner ses grandes missions.

Table de matières

Le DRH et ses clients internes

Dans l’organisation, la fonction RH travaille pour quatre catégories de clients dont les attentes apparaissent très diverses.

Des enquêtes, études et recherches réalisées en France et à l’étranger et présentées notamment lors des congrès et universités de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH), de l’Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) ou de l’Institut international de l’audit social (LAS) permettent de dresser une synthèse de ces attentes (tableau 1).

Pour…	Le DRH doit être…
Les dirigeants	Garant de la SÉCURiTÉ Créateur de VALEUR Garant du PARTAGE de la fonction
Les managers [n + 1)	Partenaire STRATÉGIQUE Partenaire d’AFFAIRES
Les salariés	Garant de l’ÉQUITÉ Garant de l’EMPLOYABIUTÉ Garant de l’ÉTHIQUE Garant de la RECONNAISSANCE
Les représentants des salariés	Garant de l’ÉCOUTE Garant de la CONFORMITÉ Garant du DIALOGUE SOCIAL

Tableau 1 – Le DRH et ses clients

Les attentes des salariés

Équité, employabilité, éthique et reconnaissance sontles attentes qui semblent se développer.

l’équité

Chaque salarié évalue ce qu’il apporte, ses contributions au profit de l’entreprise tels que ses efforts, ses compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu’il reçoit, sa rétribution, les avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statut.

Il calcule un ratio rétribution/contribution, appelé « ratio d’équité », qu’il compare avec sa perception du ratio concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors. Cette comparaison entraîne soit un sentiment d’équité, soit un sentiment de non équité.

Selon la théorie de l’équité formulée parJ. S. Adams, le constat d’une situation d’iniquité entraîne des actions destinées à recréer l’équité. En situation de sous-équité, le salarié essaie d’accroître sa rétribution en réclamant (ou en « trichant » : détournement de fournitures, utilisation personnelle d’équipement, remboursements abusifs de frais, etc.) ou, plus généralement, en réduisant discrètement sa contribution (moindre qualité, absentéisme, ralentissement, non-coopération, par exemple).

Le salarié peut aussi agir sur le ratio de son réfèrent. A l’inverse, en situation de suréquité, le salarié accroît sa contribution.

Chaque salarié souhaite être traité équitablement. Le DRH doit mettre en œuvre les clés de l’équité. Garantir au salarié un traitement équitable implique que :

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sa contribution soit évaluée et appréciée de façon fiable ;
la possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte ;
le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite ;
le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit précisé ;
les règles soient respectées ;
la communication sur la contribution attendue, sur les règles et sur les décisions soit pertinente.

Ces points nécessitent une intervention du DRH pour :

élaborer les outils afin d’évaluer la contribution, de déterminer la rétribution et de définir les rôles ;
former les managers (w + l) à la maîtrise des outils;
fournir aux n + 1 les informations pertinentes ;
assumer le suivi de la mise en œuvre des outils ;
apporter à chaque salarié les informations utiles.

Le DRH joue un rôle d’information particulièrement important.

Il veille à ce que les informations pertinentes pour le salarié et son supérieur hiérarchique soient disponibles au moment opportun.

L’employabilité et la sécurisation du parcours professionnel

Ces dernières années, les salariés ont pris conscience de l’importance essentielle de leur employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Le rythme des licenciements économiques les a sensibilisés à la fragilité de leur emploi.

Ils perçoivent la nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur emploi ou d’en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.

Soucieux de son attractivité sur le marché du travail, tant interne qu’externe, le salarié a des attentes fortes à l’égard de son employeur.

Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre niveaux :

connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des modalités pour y parvenir ;
connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.

Il appartient au DRH d’impliquer la hiérarchie dans la gestion anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller à la qualité des outils et au partage de l’information. Le rôle de la hiérarchie est particulièrement essentiel en matière de communication.

Dans un contexte de pénurie de talent; l’entreprise s’efforce de développer tous les talents de ses salariés; de les rendre « Tous talentueux ».

L’éthique

L’exigenge éthique se développe chez les salariés. Le respect d’un ensemble de normes comportementales par les agents génère la confiance. La collaboration est alors plus efficace et moins coûteuse.

L’entreprise est de plus en plus consciente du coût des comportements de « passager clandestin ». L’éthique permet de les réduire sans multiplier les contrôles; les sanctions et les coûts correspondants.

Plus les interdépendances sont fortes; plus les structures sont pyramidales et plus l’éthique est nécessaire. Les liens unissant éthique et équité peuvent être soulignés. La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques et; inversement; l’existence d’un comportement éthique facilite le développement de l’équité.

Les points les plus sensibles en GRH sont ceux de la sécurité; des rémunérations et de l’emploi. Un recrutement sur recommandation; une promotion par favoritisme; un licenciement arbitraire, une augmentation ou une non-augmentation non justifiées sont les symptômes les plus fréquemment soulignés par les salariés.

Rigueur dans la mise en œuvre des politiques et transparence sont les deux piliers d’une action éthique.

La reconnaissance

Le besoin de reconnaissance est aujourd’hui primordial. L’entreprise doit identifier les attentes de reconnaissance des salariés dans leur diversité. Elle doit préciser ce qu’elle souhaite reconnaître (résultats, comportements, potentiel, qualités managériales…) et choisir parmi les modalités de reconnaissance. Une politique de la reconnaissance est nécessaire.

L’attente d’équité, d’employabilité, d’éthique et de reconnaissance exprimée par les salariés ne peut être satisfaite que par un partage effectif de la fonction entre la DRH et les responsables hiérarchiques. Les responsables hiérarchiques attendent de la DRH qu’elle garantisse ce partage et leur donne les moyens de réussir.

Les attentes de l’encadrement

Les attentes des n + 1 à l’égard de la DRH sont de deux sortes.

Le DRH doit garantir le partage de la fonction et Vempowerment des responsables hiérarchiques; d’une part; il doit devenir un authentique partenaire d’affaires, d’autre part.

Le partage

Pour garantir le partage, il apparaît opportun de définir une charte du partage qui précise clairement les responsabilités respectives des uns et des autres. La charte définit également les moyens que la DRH met à la disposition des opérationnels.

La hiérarchie attend de la DRH qu’elle propose une charte claire, précise, réaliste et viable. La réussite de ces chartes repose sur l’adhésion des responsables hiérarchiques. Pour obtenir cette adhésion, il est nécessaire de mettre en place les moyens effectifs de Vempowerment des n + 1 dans ce domaine. Cela implique un partage à trois niveaux.

Le partage de la vision

Pour que chaque décision prise par les n +1 s’inscrive dans le cadre des enjeux stratégiques de l’organisation, il est nécessaire qu’ils connaissent et partagentla vision à long terme de l’entreprise en matière de RH.

Définir en langage clair la politique RH de l’organisation et communiquer largement et régulièrement est donc essentiel.

Le partage des savoirs

Le n + 1 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre toutes les décisions individuelles. Le DRH doit donc veiller à la formation et à l’information des n + l. Mettre à la disposition de chaque responsable hiérarchique toutes les informations individuelles et collectives qui lui permettent d’étayer les décisions personnalisées est indispensable.

Le partage des pouvoirs

Ce partage concerne trois types de pouvoirs : le pouvoir de suggestion, le pouvoir d’organisation et le pouvoir de décision.

Reconnaître le pouvoir de suggestion des n + 1 en matière de GRH permet d’améliorer les procédures en vigueur et d’éliminer un certain nombre de dysfonctionnements. L’analyse d’un grand nombre d’innovations efficaces montre le rôle essentiel de proposition de la hiérarchie.

Reconnaître le pouvoir d’organisation des n + 1 en GRH permet d’adapter les procédures aux spécificités de chaque entité.

Le partage consiste aussi à reconnaître au n + 1 le pouvoir de décider dans le cadre de son équipe. Aujourd’hui; les principales décisions du ressort du responsable hiérarchique sont ;

le pouvoir de rémunérer le mérite par les augmentations individuelles ou les primes exceptionnelles comme par l’octroi d’éléments hors salaire ;

le pouvoir de décider des actions de formation pour l’ensemble du service et pour chaque collaborateur (plans individuels de formation).

Être partenaire d’affaires

Au service de la stratégie de l’entreprise; la fonction RH aide chacun des responsables opérationnels à atteindre ses objectifs de création de valeur. Il devient ainsi partenaire d’affaires.

Pour y parvenir il doit « comprendre le business », parler le même langage que les opérationnels. Ainsi il peut les aider à mettre en œuvre les changements et à atteindre leurs objectifs.

Les attentes des partenaires sociaux

Les représentants du personnel expriment des attentes très diverses selon leurs statuts (délégués du personnel; membre du comité d’entreprise; délégués syndicaux) et leurs propres engagements.

Trois attentes partagées ressortent des enquêtes.

L’écoute

Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs représentants puissent s’exprimer et que leurs messages soient écoutés. Observatoires sociaux; veille sociale et audit du climat social contribuent à cette écoute.

Avec les portails RH et les intranets; l’écoute s’appuie sur des outils permettant un recueil large et régulier des messages des salariés.

La conformité

Le DRH doit garantir le respect des règles légales; conventionnelles et internes définissant les droits des salariés, individuels et collectifs.

Il traite les réclamations et veille à limiter les risques. Il forme la hiérarchie au respect des règles et les contrôle.

Le dialogue social

Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteuse d’un projet et offre des espaces de négociation permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le développement des hommes.

Les thèmes de la formation; de l’égalité des chances; de la diversité; du partage des profits; de la gestion prévisionnelle de l’emploi et de la qualité de vie au travail sont parmi les sujets sensibles débattus pour reconstruire le lien social.

Les attentes de la direction générale

Sécurité; stratégie, création de valeursontles trois attentes principales.

La sécurité

Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes à la vie de l’entreprise. Le développement de l’audit social renvoie à cette mission. Les risques principaux sont de nature juridique, sociale ou économique.

Etre partenaire stratégique

« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme », dit le proverbe arabe. Il peut être transposé au monde économique : la différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines.

Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme. L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est facteur de réussite durable.

La création de valeur

De plus en plus soucieuses de création de valeur, les directions attendent de la DRH qu’elle démontre en permanence sa valeur ajoutée. La fonction RH doit être à même de contribuer aux choix stratégiques et accompagner les changements.

Le champ du social

Un inventaire des principaux domaines du social est apporté par la § grille du bilan social.

En France, une obligation légale impose aux entreprises de plus de 300 salariés de réunir dans un document unique un certain nombre d’informations sociales selon une nomenclature et des modalités précises. Cette obligation résulte de la loi du 12 juillet 1977.

La loi retient sept chapitres. Le décret précise les trente-quatre rubriques et les quelque cent trente-quatre informations devant figurer dans le bilan social.

Le décret du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des entreprises a élargi le champ des informations sociales aux informations sociétales et environnementales et retenu une liste détaillée de ces données.

Les politiques de ressources humaines

Les principales politiques de personnel sont les suivantes.

Les politiques d’emploi.

Elles reposent sur les choix en matière de niveau et de modalités d’emploi (extériorisation de l’emploi; diversification des statuts, évolution des qualifications, gestion des âges, gestion de la diversité, intégration des jeunes, des étrangers, des handicapés). Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et de départs de l’entreprise, les politiques à l’égard de catégories spécifiques (jeunes, handicapés, travailleurs âgés…) et la recherche de l’adéquation emploi-compétences.

Les politiques de rémunération.

Elles reposent sur les choix en matière de niveau et de modalités de rémunération (évaluation et classification des fonctions, hiérarchies des rémunérations, part fixe et part variable, individualisation, intéressement, participation et actionnariat, garanties d’évolution, avantages sociaux et salaire indirect). Elles s’inscrivent dans une perspective de rémunération globale et personnalisée alignée sur la stratégie de l’entreprise.

Les politiques de sécurité d’amélioration des conditions de travail, de santé et de bien-être.

Elles contribuent à la sauvegarde du capital humain, à réduire les coûts cachés et à améliorer le climat social.

La politique de formation et de développement des compétences.

Dans le cadre d’une gestion des compétences et de la mise en place du management des savoirs, elle contribue au renforcement du capital humain.

Lapolitique d’information et de communication.

Elle favorise la mise en œuvre des politiques RH et le partage des valeurs.

La politique d’implication et d’innovation participative.

La politique des relations professionnelles.

Elle repose sur la définition du champ de la négociation et de la concertation et sur la détermination des moyens à mettre en œuvre.

La politique de reconnaissance.

Elle détermine les objets à reconnaître et les modalités de la reconnaissance.

La politique d’activités sociales et culturelles.

Les politiques d’aménagement des temps.

Elles contribuent au développement de l’adaptabilité et à rendre l’entrepise agile.

Les politiques de diversité.

Elles répondent aux exigences de responsabilité sociale et visent à faire de la diversité une richesse.

Les politiques de transformation.

Elles permettent de conduire les changements pour réussir la transformation