Quelles sont les stratégies de résolution des conflits dans l’entreprise ?

Les stratégies de gestion du conflit ne peuvent se construire sur les approches autoritaires et élaborées de façon unilatérale. Les outils des décideurs doivent être à la fois adaptés aux situations et capables d’expliquer aux acteurs la démarche entreprise et le but envisagé.

Il s’agit de mettre en place une communication autour du conflit afin de permettre le dialogue et les opportunités.

Parmi les stratégies de résolution des conflits envisageables : la médiation (A), la coopération et la concertation (B), la négociation (C) et d’autres stratégies complémentaires (D).

La médiation

Le recours à la médiation s’effectue généralement lorsque les parties en confrontation estiment que le litige pourra mieux se résoudre en dehors des seuls acteurs impliqués. Le constat est ainsi double :

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• aveu d’échec concernant les ressources en interne capables de dénouer la situation et de permettre une sortie du conflit ;
• volonté commune d’une recherche de solution qui empêche la rupture de la relation et permet le développement des échanges.

Le médiateur a un rôle d’intermédiaire et doit faire preuve de neutralité vis-à-vis des parties, afin d’établir une relation de confiance.

Contrairement à l’arbitre, dans la procédure d’arbitrage, il ne dispose d’aucun pouvoir pour imposer un accord. Il doit veiller à faciliter une solution négociée en utilisant différentes techniques et méthodes :

• effort de clarification de la situation ;
• réduction des tensions ;
• organisation de réunions ou de la séparation des parties ;
• élaboration de propositions de solutions ou de concessions.

La démarche de médiation se construit généralement en quatre étapes :

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Établissement du cadre après avoir mis en place un climat social plus détendu. Le médiateur va alors définir, en concertation avec les parties, les règles concernant les modalités des discussions. Il devra expliquer très clairement son rôle afin de garantir auprès de l’ensemble des acteurs sa neutralité et de présenter son champ d’action et les limites de son intervention.

Expression des parties qui sera engagée par le médiateur en s’assurant que chacun puisse à la fois s’exprimer librement et en favorisant les capacités d’écoute. Le médiateur devra ensuite effectuer un travail de reformulation afin de détecter les causes à l’origine du différend et de permettre une relecture la plus objective possible des faits.

Phase de recherche de bases de solutions durant laquelle la médiation doit tenter, en encourageant le dialogue et les échanges positifs, de développer des premières notions minimales d’entente. Toute proposition, même partielle, de solution est utilisée de façon positive afin de rechercher toutes les voies possibles de sortie du conflit.

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L’accord, après la tenue des discussions et les tentatives de dialogues constructifs, est ensuite finalisé et signé par les parties. Cet accord écrit engage ainsi les acteurs dans la conduite des actions à mettre en place en vue de dénouer le différend.

Il peut arriver également que la médiation ne réussisse pas à se conclure sur l’acceptation d’un accord mutuel. Le médiateur arrête alors le processus et dresse le constat de la situation.

L’objectif de la médiation est de permettre à l’ensemble des parties engagées de sortir gagnante du processus, par exemple en sauvant la face dans le cadre de l’acceptation d’un compromis.

Tout l’art du médiateur est de laisser les parties s’engager dans la construction de leurs propres solutions en les accompagnant tout au long du processus et en les conseillant de façon pertinente.

La coopération et la concertation

W. Chan Kim et Renée Mauborgne36 expliquent les bienfaits de la concertation pour la performance d’une entreprise. Ainsi, la concertation a une influence directe et profonde sur les attitudes et les comportements « quand on recherche des performances élevées. Elle crée un climat de confiance et libère les idées ».

De plus, elle apporte une réponse à un besoin humain fondamental. En effet « quel que soit son rôle dans l’entreprise, chaque individu souhaite être reconnu en tant qu’homme et non en tant que simple « membre du personnel » ou « actif humain ».

Les auteurs proposent cette conception à partir d’une étude auprès de 19 entreprises dans lesquelles ils ont mis en évidence l’existence de corrélation entre les procédures, les attitudes et les comportements.

Ainsi, les dirigeants persuadés de l’usage bénéfique de la concertation sont confiants et totalement impliqués, ce qui donne en retour une coopération active des employés.

Au contraire, les dirigeants qui ont l’impression que la concertation est inexistante dans leur organisation, s’exposent au risque d’avoir des employés qui font de « la rétention d’idées et traînent les pieds ».

Ils développent la notion de justice procédurale qui marque « l’entrée dans une économie fondée sur le savoir et suppose de s’intéresser aussi à la manière dont les résultats sont atteints ».

Cette justice procédurale repose sur trois principes :

• L’implication des salariés dans le processus de décision qui doit signifier une intégration réelle des individus dans les décisions les concernant « en les laissant libres d’apprécier ou non les mérites des idées des autres ». L’implication est ainsi la preuve que « les dirigeants respectent les individus et leurs idées […] et conduit les dirigeants à prendre des décisions plus pertinentes ».
• L’explication de ces décisions doit clairement faire apparaître que l’ensemble des collaborateurs impliqués dans un travail doit « comprendre ce qui sous-tend les décisions finales ».
• La clarté des objectifs à atteindre nécessite de la part des dirigeants une explication fine et détaillée des nouvelles règles du jeu occasionnées par la nouvelle décision.

Les auteurs expliquent qu’il ne faut pas confondre la concertation avec une approche décisionnelle consensuelle. Ainsi « on n’y a recours pour que règne l’harmonie ou pour obtenir le soutien des gens grâce à des compromis qui s’arrangeraient de l’opinion, des besoins ou de l’intérêt de chacun.

Puisque la concertation donne à chaque idée sa chance, c’est la viabilité des propositions, et non le consensus, qui est le moteur de la prise de décision ».

Cette conception est très proche des démarches de coopération, puisqu’il s’agit de l’objectif à favoriser. De nombreuses recherches ont mis en avant l’impact favorable des relations fondées sur le mode coopératif entre les groupes sur les risques de développement de conflits en entreprise.

La stabilité du processus coopératif dépend fortement de la clarté et la transparence des enjeux, autrement dit les règles devront être compréhensibles et d’une lecture simple afin d’éviter les comportements hostiles et fortement individualistes.

La négociation

Les stratégies de négociation évitent au conflit de passer à l’étape de la rupture de la communication. La négociation permet la rencontre des parties en désaccord et permet de rétablir les relations afin de donner une possibilité d’ouverture vers des solutions acceptables et positives pour l’ensemble des acteurs.

La négociation peut être menée de différentes façons, en sachant que le choix de son orientation déterminera très fortement l’issue du conflit. Généralement, les travaux sur les conduites de négociation présentent deux formes opposées :

La négociation irréaliste ou la stratégie destructrice, considérée malheureusement comme l’approche la plus couramment utilisée, qui se fonde sur une guerre des positions.

Le terrain de l’affrontement évolue essentiellement sur le plan de l’identité et de la personnalité des parties en opposition. Les positions sont le plus souvent extrêmes, autrement dit irréalistes, et chacun des opposants recherche la victoire à tout prix.

Cette démarche, définie également comme la stratégie perdant-perdant, est considérée inefficace, voire dangereuse, en raison des nombreux risques existants :

• La stratégie de campement sur ses positions entraîne un comportement d’enfermement dans sa propre idéologie, sans trop se soucier des réalités de l’environnement.
• La négociation ayant débuté par une opposition forte et radicale, tout compromis, pourtant favorable au processus de résolution, pourrait être abandonné par risque de paraître affaibli ou de perdre la face.
• Les discussions menées, étant essentiellement orientées sur les luttes de pouvoir, risquent de perdre en objectivité et d’éliminer les sentiments de satisfaction en cas d’accord.
• Ce processus douloureux risquera d’avoir des conséquences dans le cadre des futurs échanges, car la relation de confiance n’aura pu être établie.

La négociation réaliste ou la stratégie constructrice propose comme principe de base que l’objet du conflit doit être traité avec l’ensemble des parties. Cette stratégie, qui se veut gagnant-gagnant, identifie plusieurs points clés dans la résolution des situations conflictuelles :

• Le différend doit être défini avec l’ensemble des parties afin de réaliser un premier constat commun réaliste sur la définition du problème.
• L’objectif de cette approche est de permettre à chaque partie de reconnaître une légitimité de l’autre au travers de ses intérêts et besoins.
• La démarche recherche également l’ouverture d’un dialogue, dans le cadre d’une compréhension mutuelle et constructive.

Les autres outils complémentaires

En plus des principales techniques abordées précédemment, le décideur dispose d’une série assez large d’outils complémentaires39 à sa disposition lui permettant de répondre plus efficacement aux situations de tension et de conflit qu’il rencontre :

• La consultation intergroupe, qui concerne la gestion de conflit entre plusieurs groupes au sein des organisations, tente de réduire les dimensions affectives de la situation conflictuelle et de permettre aux groupes d’aborder le conflit de manière plus objective. Cette approche est généralement organisée en deux phases :
  • La première phase a pour objectif d’améliorer la perception de l’autre groupe. L’exercice consiste à demander à chaque groupe de préparer deux documents écrits en identifiant sur le premier sa propre perception dans la relation avec l’autre et sur le second, sa perception de l’autre groupe. Cette phase se termine par la réunion des groupes afin de permettre un échange constructif.
  • La deuxième phase propose aux groupes, chacun de leur côté, de réaliser une évaluation de la situation du conflit en distinguant le plus objectivement possible les responsabilités respectives. Une réunion est également prévue afin d’identifier les points communs issus des analyses et d’engager une réflexion sur la recherche de solutions.

• La confrontation se rapproche de la consultation intergroupe en appliquant la méthode dans le cadre de conflit entre deux personnes. Elle peut s’avérer très utile lorsque la situation conflictuelle est récente. La technique consiste à réunir les deux personnes en leur demandant de rédiger une liste de points positifs et négatifs dans sa relation avec l’autre, ainsi que d’identifier ce que l’autre a pu indiquer. Il s’agira ensuite de procéder à l’échange des textes et d’établir une communication permettant à chacun de s’exprimer sur ces commentaires afin de faciliter la convergence des idées et la communication.
• L’utilisation d’un tiers se retrouve essentiellement dans le cadre des conflits entre deux départements et s’appuie sur les principes de la médiation en faisant appel à une personne neutre, idéalement un intervenant externe. L’intervenant devra récolter, par le biais d’interviews individuelles, l’ensemble des avis et analyses des acteurs impliqués dans le conflit. La synthèse de ces entretiens sera ensuite communiquée aux personnes concernées en distinguant les éléments objectifs des opinions et interprétations émises. Il s’agira ensuite de mettre en place des réunions de travail qui auront pour objectif d’identifier des solutions positives et innovantes.

Liste reprise aux auteurs Richard Bréard et Pierre Pastor, op. cit.

• La contrainte peut être employée lorsque la situation exige un dénouement rapide du conflit. Le gestionnaire décidera alors de mettre la pression en imposant un délai ou en rajoutant une contrainte obligeant les parties à trouver dans l’urgence une solution de sortie du conflit.
• L’arbitrage est une procédure mise en place dans le cadre de règlement d’un litige, souvent choisie par les entreprises afin d’éviter le recours à la justice et en raison de ses avantages :
  • Le choix de l’arbitre est effectué par les parties, suite à une concertation.
  • La procédure est relativement simple et réduisant tout formalisme.
  • Les sentences arbitrales ne font pas l’objet de publication.

Contrairement à la médiation, en fin de processus l’arbitre prendra position et proposera une décision qui s’appliquera aux parties. Dans le cas d’un refus d’une des parties, le tribunal de grande instance aura la compétence d’ordonner son exécution, sans possibilité d’appel.

Conclusion

Dans toute entreprise humaine, il existe des conflits. Ils ne sont pas toujours nuisibles à l’entreprise. Au contraire, ils sont parfois vecteurs d’une dynamique qui propulse le développement. Cependant, il est vraiment important de résoudre les conflits avec doigté pour ne pas empirer la situation.