Cette structure matricielle a été développée pour répondre aux lacunes des structures verticales afin de conduire des activités nécessitant de fort volume de communications entre spécialistes de différentes fonctions.
Elle allie deux compétences, celle du chef de projet ou de produit (critère divisionnel) et celle du spécialiste de la fonction (critère fonctionnel). Elle se caractérise donc par une double structure d’autorité.
Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont de :
- conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour accueillir les spécialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc.) ;
- superposer des groupes ad hoc par produit, par marché ou plus généralement par projet pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires.
L’organisation « verticale » par fonction gère les hommes, les ressources matérielles, et éventuellement les activités routinières.
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L’organisation « transversale » gère les projets.
La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les groupes transversaux sont éphémères (projets ayant un horizon temporel). Quand les groupes transversaux sont destinés à durer, la structure évolue le plus souvent soit vers une structure divisionnelle si les groupes ont le pouvoir, soit vers une structure fonctionnelle si les départements fonctionnels sont plus influents.
Outre leur caractère complexe, les organisations matricielles présentent l’inconvénient de remettre en cause le principe d’unité de commandement. La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef de projet) risque de fragiliser l’organisation ou de faire tendre cette dernière vers l’une ou l’autre logique, ce qui reviendrait alors soit à une structure fonctionnelle, soit à une structure divisionnelle. Ce risque d’instabilité des structures matricielles est minimisé lorsque les projets ont une durée de vie limitée (exemple de la conception de nouveaux véhicules dans l’industrie automobile).
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