La gamme de produit

Parce qu’une entreprise cherche à satisfaire des segments de clientèle différents, elle ne fabrique pas qu’un seul produit mais des gammes de produits de plus en plus étendues, avec des marques données, accompagnées, si nécessaire, de services adaptés.

Voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

Définition de la gamme

L’ensemble des produits fabriqués par une entreprise constitue le « product-mix » ou mix-produit ou portefeuille de produits. Gamme, marque, service… constituent les éléments du mix-produit : ce sont ces éléments sur lesquels le marketing peut agir pour qu’ils se développent le mieux possible sur le marché.

Les produits fabriqués par une entreprise peuvent être très différents les uns des autres. Il est nécessaire de les regrouper en ensemble homogène. On est ainsi amené à définir des gammes de produits.

Lire Aussi: La démarche OVAR - définition, présentation et conception

Une gamme est constituée par l’ensemble des produits proches parce qu’ils remplissent la même fonction, sont vendus aux mêmes groupe de consommateurs, sont commercialisés par les mêmes circuits de distribution ou correspondant à une même zone de prix.

Par exemple, le portefeuille de produits de l’Oréal comprend, entre autres, les gammes « Biotherm », « Vichy », « Lancôme », « Garnier », « Mennen », et « L’Oréal coiffure » qui sont distribuées, selon le cas, en parfumerie, en pharmacie, en grandes surfaces ou chez les coiffeurs.

Une gamme est composée d’un plus ou moins grand nombre de produits (ou de services). Ceux-ci peuvent-être regroupés en plusieurs types de lignes de produits ou de modèles.

Lire Aussi: Money Flows and Investment Decision Making

Les dimensions d’une gamme

Une gamme a trois dimensions : la largeur, qui correspond au nombre de lignes ou de familles de produits distinctes, la profondeur, qui est liée au nombre de variantes possibles d’un modèle de base et, enfin, la longueur, qui représente la somme du nombre total de produits différents offerts dans la gamme, soit la totalité des produits de toutes les lignes.

Remarque :

La profondeur d’une ligne : dépend du nombre de produits qu’elle comporte

Lire Aussi: Optimisation de la Structure Organisationnelle pour la Croissance

La référence : est un article unique caractérisé par sa forme, sa couleur, sa contenance…

Les niveaux de gamme

L’organisation d’une offre ou d’un marché autour de niveaux de gamme est une pratique très courante quel que soit le secteur d’activités :

• Le bas de gamme désigne des produits de moindre qualité, par exemple les « premiers prix » qu’on trouve chez les distributeurs alimentaires, dont la qualité gustative ou la composition sont inférieures aux produits de marque. De façon moins péjorative, on parle d’entrée de gamme pour désigner des produits qui sont les moins chers de la gamme tout en maintenant un niveau décent de qualité.
• Le moyen de gamme propose des produits de qualité à prix moyen. On trouve sur ce segment les produits de marques qui adoptent la stratégie de premium price et leurs concurrents directs, les produits de marques de distributeurs, qui sont vendus moins chers mais avec la même promesse de qualité.
• Le haut de gamme désigne les produits au prix le plus élevé dans leur catégorie, parce que leur marque est exclusive, parce qu’ils relèvent d’une variété plus rare (niche) ou qu’ils offrent plus de fonctionnalités.

L’analyse des produits d’une gamme

Une gamme est une construction où chaque produit doit avoir une fonction précise en termes marketing et financiers.

L’analyse de la gamme par type de produit

Les produits constituant une gamme jouent un rôle très varié.

Les produits leaders : au centre de la gamme, assurent la plus grande partie du chiffre d’affaires de l’entreprise et sont donc les plus lucratifs. Les bénéfices dégagés par ces produits peuvent être investis sur des produits peu rentables mais susceptibles de le devenir : les produits d’« avenir ».

Les produits d’avenir : sont ceux qui sont appelés à remplacer les produits leaders ou ceux qui sont conçus pour faire la transition entre 2 produits leaders.

Certains produits ont pour vocation d’attirer le consommateur ou de permettre le positionnement de la gamme. Citons :

Les produits d’attraction ou d’appel ce sont généralement des produits « premiers prix » qui ont pour but d’attirer le consommateur sur le lieu de vente. Ils peuvent être destinés à faire vendre directement ou indirectement les produits leaders. Ils peuvent être choisis dans le cadre d’une opération de marchandisage comme point d’attraction de la clientèle. Leur mise en valeur sur lieu de vente s’appuie sur la communication et sur le prix auxquels ils sont offerts, qui doivent être plus avantageux que ceux d’autres points de vente concurrents.

Les produits dits de « prestige » : ils ont pour rôle de valoriser la gamme en lui donnant une image de haute qualité. Ils permettent également de valoriser l’image et la marque de l’entreprise. Ces produits, répondant à des préoccupations commerciales ne sont pas nécessairement rentables.

Les produits dits « tactiques » : dont le rôle est d’occuper le terrain et de gêner la concurrence.

Les produits régulateurs : sont créés pour des raisons financières. Ils sont destinés à absorber les frais fixes et amortir les variations du chiffre d’affaires. Ils doivent compenser les fluctuations des ventes des produits leaders.

Lorsqu’on s’intéresse au rôle des produits dans une gamme, il convient d’apprécier les relations de complémentarité ou de substitution éventuelle entre les produits.

Les produits dits « complémentaires » par rapport à d’autres produits : par exemple du café et des filtres à café ou une chemise et une cravate.

Les produits dits de « substitution » ou substituables sont des produits qui, bien que différents, permettent de satisfaire le même besoin. Par exemple, le café et le thé, l’un pouvant se substituer à l’autre.

L’analyse de la gamme par chiffre d’affaires

Quand on classe les produits par ventes décroissantes, on constate qu’un petit nombre de produits à succès fait l’essentiel des ventes, suivis par une masse des produits dont les ventes unitaires sont beaucoup plus faibles.

En cumulant les ventes, on constate souvent « une règle des 20/80 » (voir figure 1).

À vrai dire, il ne s’agit pas à proprement parler d’une règle. On s’est simplement aperçu que fréquemment 80 % du chiffre d’affaires était réalisé par environ 20 % des produits.

Les 80 % des produits réalisant 20 % du chiffre d’affaires sont de nature différente.

On peut y trouver des nouveaux produits prometteurs et des vieux produits et on n’y trouve pas des produits à diffusion confidentielle mais très rentables. Cette analyse en termes de chiffre d’affaires est donc insuffisante en soi. Elle doit être complétée par une étude de la rentabilité et de l’âge des produits.

Cette concentration des ventes sur un petit nombre de références peut s’expliquer par des raisons de :

• politique d’offre : l’entreprise se consacre d’abord au cœur du marché et choisit ensuite de s’étendre vers des marchés structurellement plus étroits pour se développer ;
• distribution : les distributeurs référencent en priorité les produits à fortes ventes limitant l’accès des autres au marché ;
• communication : les budgets se concentrent sur les produits leaders ;
• comportement des consommateurs : mémorisation d’un nombre restreint de marques, fidélité routinière, moindre risque perçu en achetant les marques et produits les plus vendus…

La politique traditionnelle des entreprises tend à rationaliser leurs gammes en éliminant les références peu vendues afin de réduire les coûts.

Cependant, contrairement au principe du 80/20 (forte concentration des ventes), il peut arriver qu’il faille un très grand nombre de références pour faire 80 % du chiffre d’affaires. Autrement dit, certaines activités ont besoin d’énormément de références pour faire le chiffre : dispersion plutôt que concentration.

L’analyse de la gamme par rentabilité

Un bon système de comptabilité analytique doit permettre d’identifier la rentabilité des différents produits d’une gamme.

Cette rentabilité n’est pas nécessairement liée au chiffre d’affaires ou au prix du produit : des produits au chiffre d’affaires secondaire pour l’entreprise peuvent être très rentables et des produits peu chers peuvent, par un volume important et des coûts de production réduits, s’avérer également très rentables.

Le calcul de la rentabilité doit être suffisamment exhaustif pour intégrer des éléments secondaires qui peuvent l’affecter : des produits peuvent apparaître rentables alors qu’ils sont largement déficitaires en raison de coûts cachés ou non pris en compte comme l’imputation du coût des vendeurs, de coût du service aux clients, du coût de la garantie après-vente, etc.

L’analyse de la gamme par âge des produits

À l’image d’une population, une gamme peut être très jeune ou trop vieille, équilibrée ou déséquilibrée. Pour analyser la structure d’âge d’une gamme, on peut calculer l’âge moyen de la gamme. Cela a particulièrement de l’intérêt dans les cas où il existe des normes ou tout au moins des indicateurs sur l’âge moyen des produits de la concurrence. Ainsi dans l’automobile, les marques japonaises fixent actuellement à moins de quatre ans la durée de vie commerciale de leurs produits.

Les stratégies de gamme

Rôle de la gamme dans la politique marketing

• Rôle d’attraction : Attirer de nouveaux consommateurs du produit/de la marque
• Rôle de leader : Rôle tenu par les constituants de la gamme qui ont les meilleures parts de marché
• Rôle de transition : Transition entre une famille vieillissante et une nouvelle pas encore prête ou, transition entre une technologie en cours de banalisation et une technologie innovante pour laquelle le marché n’est pas encore prêt ou entre deux cycles d’un produit à vente saisonnière.
• Rôle tactique : gêner la concurrence.

Stratégie de gamme

• Une marque par produit : un produit haut de gamme porte un nom et un produit bas de gamme un autre.
• Une marque par ligne : tous les produits d’une même ligne portent le même nom
• Une marque unique : désigne tous les produits de la société même s’il s’agit de produits totalement différents. La marque sert de vecteur de réputation.

Stratégie d’évolution d’une gamme

Extension : élargissement de la gamme par l’ajout de nouveaux modèles (Mercedes classe A) ou de nouvelles références (par exemple shampooings cheveux gras)

Modernisation, Rajeunissement : Adaptation des produits anciens (rajeunir pour relancer)

Réduction : Abandon de certains produits parce qu’ils sont en déclin, qu’ils ne rapportent plus ou qu’ils sont dépassés par une innovation.

La gestion de la gamme

La détermination de la taille d’une gamme est souvent un compromis entre 2 préoccupations :

• une minimisation des coûts (de fabrication, de gestion commerciale…) qui conduit à choisir une gamme étroite
• une augmentation des ventes qui consiste à choisir une gamme large

Politique d’extension de gamme

Une politique d’extension de gamme revient à augmenter la largeur (par adjonction de lignes supplémentaires) ou la profondeur (augmentation du nombre de modèles au sein des lignes) de la gamme existante.

L’extension peut revêtir différentes modalités. En ce qui concerne l’action sur la profondeur :

• l’extension vers le bas : permet d’exploiter une image de qualité gagnée à travers les produits du haut de gamme et de toucher un public plus large
• l’extension vers le haut : repositionne l’image de l’entreprise et lui ouvre des segments plus rentables
• la consolidation : consiste à ajouter de nouveaux modèles s’insérant parmi les produits existants afin de compléter la gamme.

Avantages :

Cette politique assure une meilleure couverture du marché, par :

• la satisfaction de nouveaux besoins (plus grande largeur) : possibilité d’organiser la gamme autour de produits leaders, avec effet de complémentarité entre les produits qui s’épaulent mutuellement
• une segmentation plus poussée du marché (plus grande profondeur) : possibilité d’exploiter plusieurs segments
• une plus grande souplesse d’action aux réactions du marché et de la concurrence : l’extension de gamme réduit la vulnérabilité de l’entreprise par diversification de gamme

Inconvénients :

• risque de dispersion et d’éparpillement des efforts de communication et de la force de vente
• un alourdissement des dépenses administratives
• un coût de stockage plus élevé : risque accru de rupture de stock et d’invendus
• risque de « cannibalisation » : un produit pouvant développer un chiffre d’affaires aux dépens d’un autre produit de l’entreprise

Politique de contraction de gamme

La politique de contraction de gamme vise à réduire le nombre de produits offerts.

La contraction de gamme nécessite l’abandon de certains produits jugés trop anciens, insuffisamment rentables ou ne correspondant pas à l’image désirée de l’entreprise.

NB. : Lorsque l’entreprise étudie l’abandon d’un produit, il faut qu’elle évalue les avantages qu’elle va en tirer mais aussi le coût d’investissement, c’est-à-dire les conséquences négatives à la fois qualitatives et quantitatives de cette décision.

Le coût d’investissement tient compte, entre autres, de l’effet de l’abandon du produit sur le chiffre d’affaires, le résultat, les parts de marché, l’usage de l’entreprise auprès des consommateurs et des distributeurs.

Avantages :

Les objectifs poursuivis sont essentiellement :

• la réduction des coûts de production, de stockage, d’organisation, ainsi que des efforts commerciaux.
• une telle politique est surtout pratiquée pendant les périodes de difficulté au cours desquelles l’entreprise doit concentrer ses moyens sur les produits les plus forts, concentration de l’effort publicitaire…
• administration des ventes simplifiée : suivi facile par les chefs de produit, très bonne connaissance des produits par les vendeurs
• problème de fabrication minimisé
• une politique de gamme courte favorise également les économies d’échelle et le phénomène d’apprentissage

Inconvénients :

• certains segments importants risquent de ne pas être exploités : peu de choix pour le consommateur qui risque de se retourner vers la concurrence
• poids important des efforts de distribution sur un petit nombre de produits
• vulnérabilité de l’entreprise à une forte attaque de la concurrence sur un de ses produits

En résumé

Gamme courte (politique de simplification) : elle permet de minimiser les coûts (de fabrication, de gestions commerciales…).

• Les avantages de ce choix : il permet à l’entreprise de bien connaître ses différents segments et de concentrer ses efforts de communication sur ceux-ci. La force de vente maîtrise mieux les produits et la gestion des stocks est simplifiée, les stocks sont allégés. Possibilité d’une meilleure marge d’exploitation soit en se concentrant sur un segment à haut revenu (prix élevé), soit en pratiquant des économies d’échelle par un effet dit « de série », concentré sur quelques produits (production de masse).
• Les inconvénients : tous les segments du marché ne sont pas touchés et donc tous les consommateurs ne sont pas satisfaits, une partie d’entre eux pouvant se tourner vers la concurrence. L’entreprise résiste mal à la concurrence car elle est relativement spécialisée d’où un risque d’infidélité de la clientèle pour certains segments non touchés. Le risque financier est plus important.

Gamme longue : elle permet une augmentation des ventes.

• Les avantages : l’entreprise couvre plusieurs segments et donc peut mieux répondre aux attentes du marché et mieux réagir à une attaque concurrentielle. La couverture entraîne une meilleure satisfaction d’un nombre important de segments de marché. Une dispersion des risques entre un plus grand nombre de produit/segment. Une plus grande souplesse de gestion des marchés.
• Les inconvénients : disperser les efforts de communication du fait du grand nombre de produits d’où une gestion plus lourde par segment. Le coût de stockage est élevé et alourdissement des stocks. Accroissement des coûts de production.