La structure, c’est-à-dire la manière dont l’entreprise est organisée, est un élément essentiel de la mise en œuvre de la stratégie.
Les relations entre stratégies et structures constituent à l’heure actuelle un domaine privilégié de la recherche en économie d’entreprise. Les conceptions les plus généralement retenues aboutissent à considérer la stratégie comme l’élément déterminant d’une telle relation.
Dans cet article nous présentons l’impact de la stratégie sur la structure et aussi l’impact de la structure sur la stratégie.
Table de matières
Impact de la stratégie sur la structure
Andrews(1987) estime que la conception de la structure doit être envisagée de façon que la tension de tous les membres de l’entreprise soit concentrée sur les choix stratégiques. La structure est donc subordonnée a la stratégie.
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Pour Chandler (1962) une entreprise ne peut atteindre un niveau de rendement acceptable et durable si la stratégie et la structure ne s’accordent pas entre elles.
L’étude de la relation entre la stratégie et la structure conduit à émettre en rapport les modes d’organisation avec les axes de croissance de l’entreprise.
Ainsi, si une entreprise veut croitre en créant de nouveaux marches et de nouveaux produits, elle doit se doter d’une structure qui rapproche les stratégies de leurs marches et de leurs clients afin que les stratèges puissent rapidement évaluer le degré de satisfaction du client a l’égard des produits actuels de l’entreprise, et déterminer le moment ou tel produit ou tel marche représentent une occasion de croissance. Le choix de la structure devra également refléter les objectifs visés par l’entreprise ainsi que le profil des gestionnaires qui a été définis.
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L’entreprise qui veut croitre plus vite que ses concurrentes devront sans doute prendre de plus grandes risques et se munir d’une structure qui décentralise davantage, le pouvoir de décision et qui laisse plus de marge de manœuvre aux gestionnaires, ceux-ci étant choisis pour leurs qualités d’entrepreneurs.
Impact de la structure sur la stratégie
Il est difficile de combiner la structure avec la stratégie, la structure peut même constituer un handicap du faite quelle s’ajuste mal à la segmentation stratégique des activités de l’entreprise.
Le responsable d’une unité opérationnelle ou fonctionnelle peut avoir la charge de plusieurs segments stratégique, ce qui oblige à gérer concurremment plusieurs stratégiques d’affaires avec des ressources qui restent les mêmes.
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A l’inverse, un segment stratégie peut relever de plusieurs unités opérationnelles, ce qui signifie qu’une même stratégie d’affaire peut être gérer par plusieurs gestionnaires. Cette manière d’agir peut entrainer de la confusion, des conflits et des blocages et affecter la redéfinition des segments et des décisions relatives aux stratégies.
Les relations entre stratégies et structures constituent à l’heure actuelle un domaine privilégié de la recherche en économie d’entreprise. Les conceptions les plus généralement retenues aboutissent à considérer la stratégie comme l’élément déterminant d’une telle relation.
- l’opinion de Igor Ansoff et de Alfred D. Chandler Jr. Ces auteurs entendent par-là que la stratégie, que l’on définira ici comme l’adaptation de long terme de la firme à un environnement changeant, va se traduire par la création de nouveaux établissements, de nouvelles filiales, la suppression d’autres, l’introduction de modifications importantes dans les implantations existantes, etc. ces changements vont alors définir de nouveaux besoins d’organisation qui vont à leur tour modifier la structure en proportion de l’ampleur du mouvement stratégique.
La hiérarchie des décisions
Quand l’on envisage la décision, c’est en général à la décision stratégique, celle qui définit la relation de la firme à son environnement, que l’on pense. Certes décider consiste toujours à s’adapter au milieu externe : mais cela ne se réduit pas à l’adaptation globale et de long terme ;
ainsi le contremaître qui impose à son équipe un rythme de travail donné est sans relation directe avec le milieu externe; il n’en reste pas moins qu’il décide et qu’à travers les différents niveaux hiérarchiques, il participe à la réalisation de la politique globale de l’affaire.
Il convient donc dans ces conditions d’établir une typologie des décisions. L’on verra ensuite que les décisions de portée limitée contraignent fortement celles de portée supérieure.
L’on proposera donc la typologie suivante :
- Décisions stratégiques : elles représentent le choix que fait la firme d’un comportement global et à long terme par rapport à son environnement.
- Décisions tactiques : elles constituent l’application à court et moyen terme des décisions stratégiques. Elles se traduisent par la sélection et l’organisation des moyens en vue de réaliser l’objectif stratégique. Elles s’inscrivent généralement dans le cadre d’une relation directe entre la firme et le milieu externe.
- Décisions administratives : elles représentent l’application dans le court terme des décisions tactiques. Elles assurent la gestion des moyens réunis en vue de la réalisation de la politique globale .
- Décisions mécaniques : elles relèvent de la réalisation quotidienne des tâches nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Elles se déduisent de l’ensemble des autres décisions.
Cette hiérarchie des décisions se caractérise par trois données essentielles : la quantité d’informations, l’horizon temporel, l’environnement perçu, qui croissent tous trois au fur et à mesure que l’on va vers les niveaux supérieurs.
L’on peut aussi noter qu’elle correspond à la classification des postes de responsabilité dans l’entreprise managériale, classification qui tend à être celle de toutes les firmes importantes : direction supérieure, direction moyenne, direction inférieure, personnel d’exécution.
Les diverses déviations de l’information
L’on a défini la décision comme étant l’adaptation de l’entreprise à un environnement instable.
Mais en fait l’environnement auquel une firme s’adapte n’est pas l’environnement réel, c’est celui qu’elle perçoit ; la décision ne porte donc pas sur le milieu externe tel qu’il existe objectivement, mais sur une image, sur une représentation plus ou moins juste que l’on s’en fait ; ce qui explique que des firmes comparables placées dans une situation identique puissent définir des politiques radicalement différentes. Par ailleurs, pour atteindre les objectifs et les buts opérationnels que l’on s’est fixés,
il faut sélectionner et organiser les moyens nécessaires à leur réalisation ; or, ici aussi, ce qui compte c’est moins la réalité des moyens que l’image que l’on s’en fait. Cette proposition peut sembler abusive : comment une affaire pourrait-elle ne pas connaître ses ressources ? Elle traduit pourtant fréquemment la réalité; l’ignorance en ce domaine est parfois effarante : stocks de matières premières perdus, matériels sur ou sous-estimés quant à leur capacité de production, proclamation sur l’excellence du climat social à la veille d’une grève dure, etc.
L’on voit donc qu’il y a toutes les chances pour que, d’une façon ou d’une autre, les structures d’une entreprise faussent l’information, la fassent diverger de la réalité dont elle est censée rendre compte. Mais c’est sur cette information biaisée que vont se fonder les décisions. Dans ces conditions, et plus encore que dans le cas des problèmes envisagés dans les deux paragraphes précédents, la structure va déterminer la stratégie.
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Conclusion
En guise de conclusion une organisation doit répondre aux enjeux majeurs que sont le contrôle, le changement, la connaissance et l’internationalisation.
Il existe beaucoup de types structurels (structure fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, transnationale, par projets). Chacun de ces types structurels présente ses propres forces et faiblesses, et répond différemment aux enjeux du contrôle, du changement, de la connaissance et de l’internationalisation.
Toute une série de systèmes organisationnels permettent de déployer la stratégie. Ces systèmes peuvent se focaliser soit sur les moyens, soit sur les résultats. Ils peuvent aussi être directs ou indirects.