Il existe plusieurs obstacles à une prise de décision efficace. Les gestionnaires compétents sont conscients de ces obstacles potentiels et essaient de les surmonter autant que possible.
Table de matières
Rationalité limitée
Bien que nous aimerions penser que nous pouvons prendre des décisions complètement rationnelles, cela est souvent irréaliste compte tenu des problèmes complexes auxquels les gestionnaires sont confrontés.
La prise de décision non rationnelle est courante, en particulier dans le cas des décisions non programmées. Étant donné que nous n’avons pas déjà été confrontés à une situation particulière, nous ne savons pas toujours quelles questions poser ni quelles informations recueillir.
Même lorsque nous avons rassemblé toutes les informations possibles, nous ne sommes peut-être pas en mesure de donner un sens rationnel à toutes ces informations, ni de prévoir avec précision les résultats de notre choix.
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La rationalité limitée est l’idée que, pour les problèmes complexes, nous ne pouvons pas être totalement rationnels car nous ne pouvons pas comprendre pleinement toutes les alternatives possibles, ni comprendre toutes les implications de chaque alternative possible. Nos cerveaux ont des limites en termes de quantité d’informations qu’ils peuvent traiter.
De plus, même lorsque les gestionnaires ont la capacité cognitive de traiter toutes les informations pertinentes, ils doivent souvent prendre des décisions sans avoir d’abord le temps de collecter toutes les données pertinentes, leurs informations sont donc incomplètes.
Engagement croissant
Étant donné le manque d’informations complètes, les gestionnaires ne prennent pas toujours la bonne décision initialement, et il peut ne pas être évident qu’une décision était mauvaise tant qu’un certain temps ne s’est pas écoulé.
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Par exemple, imaginez un responsable qui doit choisir entre deux logiciels concurrents que son organisation utilisera quotidiennement pour améliorer son efficacité.
Il choisit initialement le produit développé par une entreprise plus grande et plus établie, en pensant qu’elle disposera de plus de ressources financières pour garantir la qualité de la technologie.
Cependant, après un certain temps, il devient évident que le logiciel concurrent sera nettement supérieur. Alors que le produit de la plus petite entreprise pourrait être intégré aux systèmes existants de l’organisation avec peu de dépenses supplémentaires, le produit de la plus grande entreprise nécessitera un investissement initial bien plus important, ainsi que des coûts continus substantiels pour sa maintenance.
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À ce stade, supposons cependant que le responsable ait déjà payé pour le logiciel de la plus grande entreprise (de qualité inférieure). Va-t-il abandonner cette voie, accepter la perte sur l’argent déjà investi et passer au meilleur logiciel ? Ou va-t-il continuer à investir du temps et de l’argent pour essayer de faire fonctionner le premier produit ?
L’engagement croissant est la tendance des décideurs à rester attachés à une mauvaise décision, même si cela conduit à des résultats de plus en plus négatifs. Une fois que nous nous engageons dans une décision, il peut être difficile de la réévaluer rationnellement.
Il peut sembler plus facile de « continuer dans la même voie » que d’admettre (ou de reconnaître) qu’une décision était mauvaise. Il est important de reconnaître que toutes les décisions ne seront pas bonnes, en dépit de nos meilleurs efforts.
Les gestionnaires efficaces reconnaissent que progresser dans la mauvaise direction n’est pas vraiment du progrès, et ils sont prêts à réévaluer leurs décisions et à changer de cap lorsque cela est nécessaire.
Contraintes de temps
Les gestionnaires sont souvent confrontés à des contraintes de temps qui rendent difficile une prise de décision efficace. Lorsqu’il y a peu de temps disponible pour collecter des informations et les traiter rationnellement, il est beaucoup moins probable que nous prenions une bonne décision non programmée.
Les pressions temporelles peuvent nous amener à nous fier à des heuristiques plutôt que de nous engager dans un traitement approfondi. Bien que les heuristiques fassent gagner du temps, elles ne conduisent pas nécessairement à la meilleure solution possible.
Les meilleurs gestionnaires évaluent constamment les risques liés à une action trop rapide par rapport à ceux liés à une réaction pas assez rapide.
Incertitude
De plus, les gestionnaires prennent fréquemment des décisions dans des conditions d’incertitude, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas connaître le résultat de chaque alternative avant d’avoir effectivement choisi cette alternative.
Par exemple, imaginez un responsable qui essaie de décider entre deux campagnes marketing possibles. La première est plus conservatrice mais est conforme à ce que l’organisation a fait par le passé.
La seconde est plus moderne et audacieuse, et pourrait donner de bien meilleurs résultats… ou elle pourrait être un échec spectaculaire. Le responsable qui prend la décision devra finalement choisir une campagne et voir ce qui se passe, sans jamais savoir ce que les résultats auraient été avec l’autre campagne.
Cette incertitude peut rendre difficile la prise de décision pour certains gestionnaires, car s’engager dans une option signifie renoncer aux autres options.
Biais personnels
Notre prise de décision est également limitée par nos propres biais. Nous avons tendance à être plus à l’aise avec les idées, les concepts, les choses et les personnes qui nous sont familières ou qui nous ressemblent.
Nous avons tendance à être moins à l’aise avec ce qui est inconnu, nouveau et différent. L’un des biais les plus courants que nous avons, en tant qu’êtres humains, est la tendance à aimer les autres personnes que nous pensons être similaires à nous (parce que nous nous aimons nous-mêmes).
Ces similitudes peuvent être observables (basées sur des caractéristiques démographiques telles que la race, le genre et l’âge), mais elles peuvent également être le résultat d’expériences partagées (comme fréquenter la même université) ou d’intérêts communs (comme faire partie d’un club de lecture).
Ce biais « similaire à moi » et cette préférence pour le familier peuvent entraîner divers problèmes pour les gestionnaires : embaucher des candidats moins qualifiés parce qu’ils sont similaires au responsable d’une manièreou à une autre, accorder plus d’attention aux opinions de certains employés et ignorer ou sous-estimer celles des autres, choisir une technologie familière plutôt qu’une nouvelle technologie supérieure, rester fidèle à un fournisseur connu plutôt qu’à un fournisseur offrant une meilleure qualité, et ainsi de suite.
Il peut être extrêmement difficile de surmonter nos biais en raison du fonctionnement de notre cerveau. Le cerveau excelle dans l’organisation des informations en catégories et n’aime pas faire l’effort de les réorganiser une fois que les catégories sont établies.
Par conséquent, nous avons tendance à accorder plus d’attention aux informations qui confirment nos croyances existantes et moins d’attention aux informations qui contredisent nos croyances, un défaut que l’on appelle biais de confirmation.
En réalité, nous n’aimons pas que nos croyances existantes soient remises en question. Ces remises en question semblent être une menace, ce qui pousse notre cerveau vers le système réactif et nous empêche de traiter logiquement les nouvelles informations via le système réfléchi.
Il est difficile de changer l’opinion des gens sur quelque chose s’ils sont déjà convaincus de leurs convictions. Par exemple, lorsqu’un responsable embauche un nouvel employé qu’il aime beaucoup et dont il est convaincu qu’il sera excellent, il aura tendance à prêter attention aux exemples de performances excellentes et à ignorer les exemples de mauvaises performances (ou à attribuer ces événements à des circonstances hors du contrôle de l’employé).
Le responsable aura également tendance à faire confiance à cet employé et à accepter ses explications pour de mauvaises performances sans vérifier la véracité ou l’exactitude de ces déclarations. Le contraire est également vrai : si nous n’aimons pas quelqu’un, nous prêterons attention à ses aspects négatifs et ignorerons ou minimiserons ses aspects positifs.
Nous serons moins enclins à leur faire confiance ou à croire ce qu’ils disent sans vérification. C’est pourquoi la politique tend à devenir très polarisée et antagoniste dans un système bipartite.
Il peut être très difficile d’avoir une perception précise de ceux que nous aimons et de ceux que nous n’aimons pas. Un gestionnaire efficace essaiera d’évaluer les situations sous différents angles et de recueillir plusieurs opinions pour compenser ce biais lors de la prise de décision.
Conflit
Enfin, la prise de décision efficace peut être difficile en raison du conflit. La plupart des individus n’aiment pas les conflits et les évitent autant que possible. Cependant, la meilleure décision peut être celle qui implique un certain conflit.
Considérez un responsable ayant un subordonné qui arrive souvent en retard au travail, ce qui oblige les autres à interrompre leurs responsabilités pour compenser l’absence de l’employé en retard.
Le responsable doit avoir une conversation avec cet employé pour corriger son comportement, mais l’employé n’appréciera pas cette conversation et peut réagir de manière négative. Les deux seront mal à l’aise.
La situation est susceptible d’impliquer un conflit, ce que la plupart des gens trouvent stressant. Pourtant, la décision correcte consiste toujours à avoir cette conversation, même si cela (ou surtout si cela) rend l’employé autrement précieux pour le service.
Si le mauvais comportement n’est pas corrigé, il persistera, ce qui causera plus de problèmes à long terme sur le lieu de travail. D’autres employés peuvent constater que ce comportement est autorisé et peuvent également commencer à arriver en retard au travail ou à adopter d’autres comportements négatifs.
À terme, certains employés peuvent devenir suffisamment frustrés pour chercher un autre emploi. Il convient de noter que, dans cette situation, les meilleurs employés trouveront plus rapidement de nouveaux emplois.
Il est important que les gestionnaires reconnaissent que, bien que le conflit puisse être inconfortable (surtout à court terme), il y a des moments où il est nécessaire pour que le groupe, le département ou l’organisation fonctionne efficacement à long terme.
Il est également utile de considérer le conflit en termes de conflit de processus ou de conflit relationnel. Le conflit de processus, le conflit sur la meilleure façon de faire quelque chose, peut en réalité conduire à une amélioration des performances, car les individus explorent différentes options ensemble afin d’identifier des solutions supérieures.
Le conflit relationnel est un conflit entre individus qui est plus personnel et implique des attaques personnelles plutôt qu’une idée. Ce type de conflit est généralement nuisible et doit être apaisé lorsque possible.
Les dommages causés par le conflit relationnel sont en partie dus au fait que se sentir personnellement attaqué amène un individu à revenir au système réactif du cerveau.
Les gestionnaires efficaces devraient être particulièrement conscients de la possibilité de conflit relationnel lorsqu’ils donnent des commentaires et devraient maintenir les commentaires centrés sur les comportements et les activités (comment les choses sont faites) plutôt que sur l’individu.
Être conscient et traiter le conflit relationnel souligne pourquoi l’intelligence émotionnelle et l’empathie sont bénéfiques pour les leaders organisationnels.
Ces leaders sont plus susceptibles d’être attentifs aux conséquences nuisibles du conflit relationnel.
Le segment « Leadership managérial » montre comment un PDG encourage la collaboration empathique et comment cette initiative s’avère bénéfique.
Conclusion
Il existe de nombreux obstacles à une prise de décision efficace. Les gestionnaires sont limités dans leur capacité à collecter des informations complètes et ils sont limités dans leur capacité à traiter cognitivement toutes les informations disponibles.
Les gestionnaires ne peuvent pas toujours connaître tous les résultats possibles de toutes les options possibles, et ils sont souvent confrontés à des contraintes de temps qui limitent leur capacité à recueillir toutes les informations qu’ils aimeraient avoir.
De plus, les managers, comme tous les humains, ont des préjugés qui influencent leur prise de décision, et qui peuvent les empêcher de prendre de bonnes décisions.
L’un des biais les plus courants qui peuvent confondre la prise de décision est le biais de confirmation, la tendance d’une personne à prêter attention aux informations qui confirment ses croyances existantes et à ignorer les informations qui entrent en conflit avec ces croyances existantes.
Enfin, les conflits entre les individus au sein des organisations peuvent rendre difficile la prise d’une bonne décision.
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